管理(lǐ)者帶好團隊必須注意的三個問題

導讀：很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者都會被這個問題困擾：如何帶好團隊？是的，管理(lǐ)者面臨的最大問題是——不會帶團隊！能(néng)否管理(lǐ)好團隊，是決定一個管理(lǐ)者能(néng)走多(duō)遠(yuǎn)的關鍵因素。

本文(wén)将從管理(lǐ)者帶團隊必須要注意的3個問題切入，為(wèi)你闡述管理(lǐ)者帶團隊過程中有哪些常犯的錯誤？以及有哪些解決對策？

1、靠感覺做管理(lǐ)

許多(duō)管理(lǐ)者做管理(lǐ)還在依靠個人經驗、靠感覺。比如：出了品質(zhì)問題，“我感覺這個品質(zhì)問題是如何造成的、以我的經驗看，要這樣解決……”；對員工的評價，“我感覺這個人積極性還可(kě)以、我感覺他(tā)的執行力一般般……”

靠感覺做管理(lǐ)不利于問題本身以及事實的呈現。因為(wèi)當你靠感覺對事情、對人進行評價的時候，許多(duō)團隊成員，在你眼睛所看到的範圍之内，他(tā)會給你做很(hěn)多(duō)的假動作(zuò)，制造很(hěn)多(duō)的假象來迎合你的感覺。

針對于這種靠感覺做管理(lǐ)的習慣，我們應該怎麽打破呢(ne)？

（1）量化管理(lǐ)。

如何量化？我們要将摒棄一些概念性的評價的習慣，諸如“還可(kě)以、一般般、差不多(duō)、過得去、很(hěn)好……”執行力好不好，我們量化成執行率（安(ān)排10件事，員工按要求做完了8件，他(tā)的執行率就是80%）；計劃達成情況如何，我們可(kě)以把它量化成計劃達成率；質(zhì)量合不合格，則量化成品質(zhì)合格率、一次交檢合格率。

再如，産品合格率隻有85%，油漆不良占所有品質(zhì)問題的15%，那麽就需要将導緻油漆工段的雜色、裂紋、色差、顆粒等問題的不良率進行分(fēn)類統計。隻有這樣，才能(néng)進一步分(fēn)析雜色、裂紋、色差、顆粒等問題是怎麽出現的，才能(néng)真正解決油漆問題造成的品質(zhì)不良。這樣分(fēn)析的目的也是培養管理(lǐ)者用(yòng)數據，而不是靠感覺管理(lǐ)的習慣。

所以，帶好團隊首先就要摒棄靠感覺做管理(lǐ)的習慣，要養成用(yòng)數據的方式來進行交流、溝通。

（2）學(xué)會事實呈現。

稻盛和夫老先生講“現場有神靈”。這個現場就是問題的現場、生産的現場、工作(zuò)的現場，當你到了現場以後，你就會了解工作(zuò)的本身以及問題的本質(zhì)。

我經常說，我們要去看“是什麽”，不要過多(duō)地問“為(wèi)什麽” 。

在辦公室裏面，我們會問：“為(wèi)什麽會出現品質(zhì)問題？”“為(wèi)什麽會出現客訴問題？”我們問了太多(duō)的“為(wèi)什麽”，而“為(wèi)什麽”背後的答(dá)案會有很(hěn)多(duō)種。但如果我們到了問題現場，“為(wèi)什麽”這個問題更多(duō)地就變成“是什麽”了。是人員的問題、設備的問題、物(wù)料的問題、員工操作(zuò)的問題還是工作(zuò)環境的問題等等。

所以，沒必要問太多(duō)“為(wèi)什麽”，遇到問題多(duō)到現場去看“是什麽”，學(xué)會事實呈現。

2、靠情緒做管理(lǐ)

許多(duō)管理(lǐ)者非常強調個人的威信，甚至陶醉于這種威望之中。威望、威信表現出來的形式是什麽？情緒。所以，我在很(hěn)多(duō)企業裏面看到，很(hěn)多(duō)老闆、高管，經常會發脾氣，經常會拍桌子，經常會罵人。

靠情緒做管理(lǐ)會有什麽不好的情況呢(ne)？ 總體(tǐ)來說弊大于利。至少你讓下屬不敢輕易地去下決策，因為(wèi)一旦決策錯誤他(tā)就會被批評；你讓下屬總在跟着你的情緒走，無形中抑制了他(tā)的能(néng)力發揮和成長(cháng)……

那麽，如何化解靠情緒做管理(lǐ)呢(ne)？

（1）要知情。

我并不是反對情緒，真正的高僧大德(dé)也會有棒喝(hē)人的時候，但我們要将情緒正确地表達。怎麽樣能(néng)夠将情緒正确地表達呢(ne)？第一點，就是你要知情，你真的知道你的員工為(wèi)什麽會出現這樣的問題嗎？你弄清楚事情的來龍去脈之後，再去産生情緒。

我經常舉個例子，我在這裏寫個6，你們看到是什麽？是9，而我看到是6。我們會不會在管理(lǐ)的過程當中，也會出現類似的問題？所以，管理(lǐ)者要經常幫你的團隊成員，去調整類似于這樣的問題，其實你換個角度，到他(tā)那邊去看一下，你做到知情，當你知情了以後，你會發現很(hěn)多(duō)的情緒，自然而然的就消失了。

（2）利他(tā)心。

如果你做到知情後，還會起情緒，你要思考如下幾個問題：你是真的站在利他(tā)的角度嗎？是真的對他(tā)好嗎？是在幫助他(tā)成長(cháng)嗎？

所以，管理(lǐ)者在起情緒的時候，要考慮這兩個點：一個是，你知情嗎？第二個是，你是利他(tā)的前提下産生的情緒嗎？如果不能(néng)夠滿足這兩點，那麽希望你能(néng)夠收起你的情緒，先去現場，然後再發利他(tā)心。

如果你做到了以上兩點，你再升起來情緒，你再去批評人，我想你這就是把情緒正向的來進行運用(yòng)了，這樣是非常好的。因為(wèi)有的時候你沒有一定情緒的表達，作(zuò)為(wèi)一個管理(lǐ)者，你也不能(néng)夠形成團隊對你的恭敬心，不能(néng)夠形成一定的領導的風格。

3、領導的信用(yòng)缺失

很(hěn)多(duō)企業在推績效的時候，還沒推，員工就會反映說：“公司是不是又要降工資了？”；做考核的時候還沒去考，還在研讨階段，員工就出現消極怠工。為(wèi)什麽？員工說，“主管是不是又要給我們降單價了？”

你看，我們在管理(lǐ)團隊的時候，如果不注重信用(yòng)的打造，那你怎麽樣能(néng)夠管理(lǐ)好、帶好你的團隊呢(ne)？

從人生的角度來講，人一生都在經營着自己的信用(yòng)。一個人的信用(yòng)破産比他(tā)物(wù)質(zhì)上匮乏，比他(tā)沒有金錢更可(kě)怕。因為(wèi)你沒有了信用(yòng)，就沒有人願意跟你打交道了。我們在帶團隊做管理(lǐ)的過程當中，也是一樣的道理(lǐ)。

古時有商鞅變法，為(wèi)什麽要立木(mù)為(wèi)信？在城門豎個木(mù)頭，你從南門搬到北門，這個木(mù)頭是人人都能(néng)搬得起的，然後就給你10兩金，最後真的兌現了以後，國(guó)民(mín)才願意去相信他(tā)的變法，相信他(tā)所出的政策都是能(néng)夠兌現的。

我們每一個管理(lǐ)者在帶團隊的過程當中，也要去經營自己的信用(yòng)，如何經營呢(ne)？也是兩點。

（1）相信。

我們要相信每一個團隊成員都是有良知的，是好人，都是能(néng)做好事的。當然有些人會講，我也相信啊，我就是相信他(tā)呀，所以我才把所有的事都交給他(tā)，然後他(tā)幹，我隻看結果。如果你是抱着這種思維去相信，那你也是一個管理(lǐ)的懶漢。

你相信他(tā)，你就可(kě)以不管過程了嗎？你相信他(tā)，你就隻管結果把責任都推給他(tā)嗎？我經常說，要相信團隊成員都是好人，但要預防團隊成員做壞事。“相信”是你的本質(zhì)心理(lǐ)狀态，而“預防”呢(ne)？是你實際的過程關注，你隻有這樣才能(néng)夠帶好團隊。

相信是發心，預防是過程，我們發心要正，但過程要去關注，隻有你關注了過程才能(néng)了解問題的真相，隻有了解了問題的真相，你才知道如何幫扶團隊成員。

（2）擔當。

“擔當”就是敢于承擔責任。管理(lǐ)者不應是高高在上、頤指氣使的特權群體(tǐ)，管理(lǐ)者更應有着更大程度的擔當，敢于為(wèi)你的下屬做表率，才能(néng)有下屬信任你，願意跟着你一起完成企業的使命。

管理(lǐ)者、領導者一定要敢于擔當，一個不敢于擔責的領導者，不可(kě)能(néng)帶好團隊，就算帶好團隊你也不可(kě)能(néng)帶出一流的團隊。

結語：每一個管理(lǐ)者，在帶團隊的過程當中要注意這三個問題，在管理(lǐ)的過程當中不要靠感覺做管理(lǐ)，不要靠情緒做管理(lǐ)，不要讓自己的信用(yòng)缺失了，你做到了嗎？

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