績效考核的詳細推行步驟，這篇文(wén)章講透了！

導讀：績效考核過程的實施可(kě)以說是績效管理(lǐ)的重中之重，對于整個績效管理(lǐ)的有效性起到至關重要的作(zuò)用(yòng)。那麽，績效考核的過程如何實施？以及要注意哪些問題？本文(wén)将一步步跟你分(fēn)解。

1、績效考核的基礎：薪酬體(tǐ)系的建立

做好績效考核的基礎，就是建立基本的薪酬體(tǐ)系，包括公司的職等職級，以及與職等職級對應的薪酬水平。

很(hěn)多(duō)企業沒有建立起與職等職級相對應的薪酬體(tǐ)系，薪資确定也比較随意，基本上是由管理(lǐ)人員或老闆根據面試情況确定新(xīn)員工的薪資。最後，要建立薪酬體(tǐ)系的時候才發現，企業的薪酬體(tǐ)系處在一片混亂之中。

建立薪酬體(tǐ)系的重點就是将管理(lǐ)崗位分(fēn)類、設定職等職級和與其對應的薪酬标準。

（1）崗位分(fēn)類

一般工廠内的崗位可(kě)以分(fēn)為(wèi)：管理(lǐ)類、技(jì )能(néng)類、行政類三大類，各工廠可(kě)以根據自身實際情況确定。管理(lǐ)類崗位指參與計劃、組織、領導、控制的職能(néng)崗位，如各部門科(kē)長(cháng)、班長(cháng)等；技(jì )能(néng)類崗位指參與産品技(jì )術的開發和指導、設備的維護和操作(zuò)的職能(néng)崗位，如工藝員、技(jì )術員、電(diàn)工等；行政類崗位指以減少人力、物(wù)力、财力和時間的支出和浪費，提高行政管理(lǐ)的效能(néng)和效率為(wèi)目的的職能(néng)崗位，如文(wén)員、培訓專員、保安(ān)隊長(cháng)等。

（2）職等職級的設定

每個企業可(kě)以根據自己企業的實際情況設定職等職級。職等職級不必太多(duō)，但要體(tǐ)現出各個崗位之間的差别，體(tǐ)現出崗位性質(zhì)、職位高低的區(qū)别。下表為(wèi)某企業的職等職級表：

某企業職等職級表

（3）薪酬标準的設定與評級

劃分(fēn)出職等職級以後，企業需要根據曆史工資待遇制定對應的工資标準。問題在于，很(hěn)多(duō)企業并不是新(xīn)辦企業，如果是新(xīn)辦企業，就可(kě)以提前設計好薪酬标準，而在老企業裏面，每個職員工都有着原有的工資待遇，這時就需要管理(lǐ)團隊開動智慧，做好每個人現有薪酬的評級，公開考評，使制定出的薪酬标準公平、公正、令人信服，并及時公開宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟。下表為(wèi)某企業的薪酬标準，僅供參考。

某企業薪酬标準示意表

其中，每一職等中分(fēn)别劃分(fēn)出A、B、C、D、E五個薪級，A級為(wèi)試用(yòng)期，B級為(wèi)轉正後，C~E級為(wèi)跨年度績效考評合格後晉升薪級。

當薪酬标準确定以後，評級對于員工來說就意味着實際待遇，為(wèi)了避免員工相互扯皮和抱怨，企業一般可(kě)以采取薪級評分(fēn)的辦法，從工齡、技(jì )能(néng)、崗位系數等方面對員工進行評價，并規定相應的權重和評級方式，例如：

①工齡：占比10%，不同企業可(kě)以根據公司運營年限、企業員工平均工齡确定不同工齡的分(fēn)數，由人力資源部按照标準進行評分(fēn)；

②崗位技(jì )能(néng)考核：占比40%，以本崗位實際操作(zuò)理(lǐ)論考核為(wèi)主，可(kě)以從理(lǐ)論知識、效率、質(zhì)量等各方面來制定考核标準并進行評分(fēn)；

③上司評價：占比10%，被考核人員直接主管對其日常工作(zuò)表現進行評價，由人力資源部制定評價标準；

④崗位互評：占比10%，被考核人員相鄰崗位之間進行互評，需要制定崗位互評表，由他(tā)人評價；

⑤崗位系數：占比20%，由人力資源部主導、公司各部門經理(lǐ)參與共同制定崗位系數，分(fēn)别從工作(zuò)環境、工作(zuò)難易程度、工作(zuò)強度、崗位重要性和技(jì )能(néng)要求等各個方面對崗位進行評分(fēn)。

最後，根據員工的總的得分(fēn)情況來确定薪級。員工評級的過程一定要做到公開透明，并且以方案的方式進行，而不是靠領導或是公司老闆的主觀印象，隻有這樣才能(néng)讓薪酬體(tǐ)系建立工作(zuò)更好地推行。

2、薪資結構的排查與崗位職能(néng)職責的梳理(lǐ)

很(hěn)多(duō)企業原有的工資模式都是固定薪資，形式上主要分(fēn)為(wèi)計件工資和計時工資兩種。計件工資就是按照工人生産的合格品的數量（或作(zuò)業量）和預先規定的計件單價來計算報酬的一種工資形式；計時工資就是固定月薪，如物(wù)控員一個月無論業績好壞固定收入5000元。二者都屬于整體(tǐ)的薪資模式，沒有設定績效考核工資項目，整體(tǐ)薪酬計算過于籠統，不利于績效考核。當職等職級和薪酬标準制定出來後，企業就可(kě)以調整原有的工資結構，将原來籠統的工資分(fēn)解成各個模塊并加入績效工資，如下表：

工資分(fēn)解示意圖

每個企業根據自身情況不同，可(kě)不必包含全部或不局限于上述内容。

當工資結構調整完畢後，企業必須要對各個崗位的職能(néng)職責進行梳理(lǐ)，并制定出各個崗位的職能(néng)職責表或崗位說明書。以PMC部為(wèi)例：

PMC部職能(néng)說明書

3、績效工資來源的确定

很(hěn)多(duō)企業在推行績效考核時，僅僅拿(ná)個人現有工資進行考核，從而變成變相降工資，極容易造成員工的不滿。正确的做法應當是與被考核人協商将其現有工資的一部分(fēn)作(zuò)為(wèi)績效考核工資，之後公司再支付另外一筆(bǐ)錢同樣作(zuò)為(wèi)績效考核工資。這樣的方式，員工才更容易接受，這是讓員工接受績效考核的基礎條件。

例如，物(wù)控員崗位月薪5000元，根據企業的薪酬标準，他(tā)的應得工資總數為(wèi)4500元，則該物(wù)控員原來的5000元月薪中有500元成為(wèi)績效考核工資。之後公司每個月再支付500元作(zuò)為(wèi)另一筆(bǐ)績效考核工資，則他(tā)的績效工資共為(wèi)1000元。當他(tā)達到績效考核标準的時候，便可(kě)以拿(ná)到5500元的月薪；未達标的話，月薪就隻有4500元了。各企業根據實際情況，績效工資所占的比例也許不一樣，但一定要采取此種方式，當然也可(kě)以設置成為(wèi)一種不斷提升、永不封頂的獎勵方式。

4、績效考核指标項的确定

很(hěn)多(duō)企業在做績效考核的時候想将所有的數據指标都放到績效考核項目當中，以為(wèi)放入所有的指标，員工就能(néng)夠做好工作(zuò)，結果，因為(wèi)員工關注的點不夠集中，到最後所有的數據項目都沒有達标。其實，每個人的實際工作(zuò)内容中涉及的關鍵指标并不多(duō)，可(kě)以量化的數據并不多(duō)。

究竟設置多(duō)少個考核指标比較合适呢(ne)？可(kě)以根據前期管理(lǐ)變革及攻關數據，每個部門每個人可(kě)以确定三到四個關鍵數據指标，最多(duō)不超過五個，并且所有的績效考核指标都要可(kě)量化。

企業不能(néng)在績效考核的形式和方案上過于追求完美，而應當注重績效管理(lǐ)的前端，設定績效考核的指标項、确定關鍵指标。例如，生産部門管理(lǐ)人員考核的關鍵指标就是效率、質(zhì)量、成本這三個方面。如果為(wèi)一個部門、一個人頭上設置太多(duō)的指标，一定會造成真正核心的關鍵指标權重的下降和管理(lǐ)人員疲于應付等問題。

5、績效考核指标值的确定

考核指标确定以後，考核值的設定就顯得尤為(wèi)重要，亦是整體(tǐ)績效考核的核心部分(fēn)。數據指标定高了，被考核人會認為(wèi)目标不切實際，不但調動不了積極性，反而會起反作(zuò)用(yòng)；數據指标定低了，等于間接加工資，沒有壓力，就沒有動力提升業績，績效考核的目标就無法實現。

可(kě)以按照如下步驟确定績效考核指标值：

首先，确定能(néng)夠拿(ná)到績效獎的人員比例。在推行績效考核時，至少要求同崗位40%~60%的人能(néng)夠拿(ná)到績效獎金，具體(tǐ)比例依據各企業實際情況确定。例如，PMC部總共有10個物(wù)控員崗位，那麽在确定績效考核數據指标值的時候，至少要保證确定出的指标能(néng)夠讓其中4名物(wù)控員拿(ná)到績效獎金。

随後，要按照上述原則用(yòng)最近兩個月以及上年同期該崗位的實際數據情況進行演算，相當于正式推行績效考核前的模拟。根據曆史數據，計算出員工能(néng)夠得到多(duō)少績效工資，并根據計算情況來調整目标值，保證被考核人通過努力能(néng)夠拿(ná)到獎金。提前演算的過程非常關鍵，可(kě)以讓企業明确知道績效考核的成本和預期的效果，亦可(kě)以成為(wèi)動員員工參與考核的重要依據。

6、績效考核制度和方案的制定

完成前面的步驟以後，就可(kě)以将整體(tǐ)績效考核制度與各個崗位的考核标準制定出來。每個企業要根據自己的實際情況來制定，在制定的過程中需要讓被考核人共同參與研讨并與之充分(fēn)溝通，以保證制度正式推行後能(néng)夠落地。（回複“績效考核制度”獲取績效考核方案、制度參考文(wén)件）

制度和方案制定出來以後，應再次與被考核人和相關部門進行統一研讨并于會簽确認後生效。

7、正式推行績效考核

推行績效考核的過程中有以下幾點注意事項：

（1）推行方案要明确一個試運行階段，可(kě)以是一個月或三個月，最多(duō)不超過半年。無論前期方案做得多(duō)麽完美、準備工作(zuò)做得多(duō)麽充足，在推行過程中還是會發生很(hěn)多(duō)問題。一個明确的試運行期，既能(néng)夠保證制度方案的權威性，又能(néng)夠讓問題及時得到解決，方案可(kě)以及時調整。

（2）組織被考核人員進行培訓，可(kě)以與績效考核管理(lǐ)制度的研讨一起進行，在培訓過程中要明确績效考核的目的，最好能(néng)夠以一個表現突出的部門或個人為(wèi)例。

（3）前期不要在企業全體(tǐ)員工中推行績效考核，要抽取一個部門或個人來推行，通過績效考核，讓這個部門或個人能(néng)夠在做好工作(zuò)的前提下拿(ná)到比之前更高的工資，以此樹立一個樣本。

（4）在考核前期需每天通報數據，并每周召開總結會進行過程總結，實時關注每名被考核人的數據達成情況、考核獎金實得情況，最好能(néng)做到每天或每周通報。

8、績效考核方案推行後要持續關注，狠抓落實

績效考核要想真正地落實，必須在推行的過程中在細節上較真。由于績效考核跟每個人的利益挂鈎，各個細節務(wù)必嚴謹。各部門要通力配合、全力以赴，從流程的規範、數據的來源、人員的心态等方面去把握。一般在試運行半年到一年後，員工就會養成好習慣，當習慣養成以後，整個企業的績效管理(lǐ)才會達到預期的效果。

在績效考核推行過程中遇到問題要不斷調整，例如，企業不同月份的訂單情況、業務(wù)量、工作(zuò)量不一樣，如果設定某個标準後一直不做調整，肯定會由于一些客觀因素而使員工的工作(zuò)業績達不到績效考核的标準，打擊員工的工作(zuò)積極性。

為(wèi)了避免這一問題，可(kě)以從以下兩方面入手：一方面，考核數據可(kě)以與年度目标挂鈎；另一方面，在數據指标項确定下來以後，可(kě)以按每個月的實際情況修訂，調整考核目标。如生産經理(lǐ)10月份的總産值考核目标為(wèi)業務(wù)量1000萬元，但在9月底通過銷售預測及往年業務(wù)情況發現，10月份公司業務(wù)量在800萬元左右，則可(kě)以在9月底時将考核目标調整到800萬，反之亦可(kě)以調高。考核指标也可(kě)以調整為(wèi)不受生産淡旺季影響的人均産值。

在推行過程中還會出現人員不配合、對數據有異議等問題，關鍵在于當問題出現以後，要第一時間，且在嚴謹科(kē)學(xué)的前提下去解決。

結語

合理(lǐ)的運作(zuò)流程和崗位職責是實施薪酬福利改革、績效管理(lǐ)的基礎；從實際出發、公平公開的評價原則是薪酬福利改革、績效考核成功的保障。薪酬與績效挂鈎，運用(yòng)考核實現多(duō)勞多(duō)得，按績效考核結果評估、分(fēn)配，才能(néng)夠激勵先進、保障優秀員工的利益，從而從制度上、流程上、利益分(fēn)配上打造企業“比、學(xué)、趕、幫、超”的氛圍。

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