朗歐咨詢：企業在獨立核算的過程中，需要注意3個問題

｜導讀

現在有很(hěn)多(duō)企業，無論是因為(wèi)推行事業部制，還是因為(wèi)規模大了，比如到達500人、800人或1,000人，都在逐步推行部門間的獨立核算。為(wèi)什麽大家都熱衷于去推獨立核算呢(ne)？如果推行，我們需要注意哪些問題呢(ne)？從精(jīng)細化管理(lǐ)的角度，朗歐咨詢總結出獨立核算的3個好處以及需要注意的3個問題。

一、朗歐精(jīng)細化管理(lǐ)：獨立核算的3個好處

第一，可(kě)以充分(fēn)調動每一個事業部人員的積極性。因為(wèi)需要獨立核算，就說明它是一個經營體(tǐ)，掙得多(duō)，得的就多(duō)。那麽，這就需要整個事業部去思考如何經營好，如何落地執行。

第二，能(néng)夠培養經營性的人才。很(hěn)多(duō)制造型企業在運營的過程當中，特别強調管理(lǐ)人才的培養，但往往忽略了經營能(néng)力的培養。原本很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者每天做的是具體(tǐ)的事，負責的隻是自己的那一塊業務(wù)，如果是獨立核算呢(ne)，至少這個獨立核算單位、部門或事業部，它的負責人就會具備經營性思維，因為(wèi)經營和管理(lǐ)是有區(qū)别的。一旦他(tā)有了經營的意識，就容易被培養成經營性的人才。

第三，能(néng)夠讓成本、盈利清晰。通過獨立核算，就讓大家有了成本意識。所以，無論是進銷存、研發成本、營銷費用(yòng)，還是内部的管理(lǐ)成本，通過獨立核算就可(kě)以讓它從一本糊塗賬變得清清楚楚。

這些就是企業做獨立核算可(kě)以獲得的一些好處。那在做的過程當中，我們要注意些什麽呢(ne)？我覺得有三個方面，分(fēn)享出來與大家共同交流。

二、朗歐精(jīng)細化管理(lǐ)：獨立核算需要注意的3個問題

第一，要避免資源錯配與重配。

每一個獨立核算單位，都需要滿足它自己的采購(gòu)、生産、銷售等各種需要，所以就會做一些資源的配置。在這個過程當中，作(zuò)為(wèi)獨立核算的單位，你就有獨立的采購(gòu)權限、獨立的成本優勢。正因如此，你反而很(hěn)容易在設備、商務(wù)、營銷等資源上造成錯配與重配。尤其對于很(hěn)多(duō)制造型企業來說，這個問題更是容易發生。

比如，企業裏的各個事業部，開料工序都要用(yòng)到激光切割機，那麽，由于獨立性，每個事業部就會各自采購(gòu)，各自使用(yòng)，反而導緻資源浪費。其實，我們完全可(kě)以把每個事業部的激光切割機做個統籌，集中起來使用(yòng)，這樣可(kě)以讓每個事業部的設備稼動率都能(néng)得到幾何倍數的提高，可(kě)以讓各個事業部的專業技(jì )術人員的效率也能(néng)夠得到提高。

所以，我們就要注意避免資源的錯配與重配，不要認為(wèi)獨立核算了，那麽就都由自己買單。其實，站在整個公司或集團的角度來看，它還是會造成資源的錯配與重配。

第二，要避免人才孤島化。

談到管理(lǐ)，我們經常會講到流程孤島、部門牆，但我們很(hěn)少有意識關注到人才孤島化。什麽叫人才孤島化呢(ne)？比如，我們在一個集團内部，在各個事業部之間，或者各個部門之間，我們總有一些專業技(jì )術人員，總有一些優秀員工，比如非常優秀的焊工、非常優秀的編程人員或技(jì )術人員，等等。這些都是集團内部或事業部裏核心的人員，一定要讓他(tā)們流動起來，避免人才的孤島化。

前幾天，我在一個集團公司參訪，就碰到這個問題。這個公司的一個事業部負責人，說如果一個技(jì )術員的工資是我發的，相關的成本也算在我這，那他(tā)就隻能(néng)為(wèi)我這一個事業部服務(wù)；如果其他(tā)的部門要借調，那就需要更高一層的領導去協調。

這就是人才孤島化。其實，我們應該建立一套避免人才孤島化的機制。比如，剛剛這個事業部負責人提到的人才成本問題，那就可(kě)以用(yòng)“付費”的借調來解決。比如，這個技(jì )術人才可(kě)以成為(wèi)集團公司或者各個部門共同的顧問，所以，盡管人是在你這個事業部，但隻要其他(tā)部門或事業部來借調的話，那就可(kě)以用(yòng)顧問的方式去支持他(tā)們的工作(zuò)，當然，顧問可(kě)以是“付費”的，這樣就算這個人是在你的事業部裏核算成本，那你也可(kě)以從顧問的“付費”裏折算一部分(fēn)費用(yòng)。這樣做，既解決了成本費用(yòng)問題，又避免了人才孤島化。因為(wèi)對于真正優秀的專業人才，你一定要讓大家都能(néng)夠給到他(tā)一個發揮才能(néng)的舞台。

第三，要避免訂單的不均衡。

因為(wèi)各個事業部不一樣，肯定有的事業部是經營得好，有的是運營得好，有的是管理(lǐ)得好，但是未必它們的訂單都是均衡的。

還是前面我提到的這家企業，我到了那裏就發現，有的事業部很(hěn)忙，有的事業部卻沒有事做。然後他(tā)們就把這個問題抛給了我：“張老師，這種問題我們怎麽樣去解決呢(ne)？”

因為(wèi)是獨立核算的，成本、人員都在這裏，所以你要讓自己的事業部效益最大化，本身是沒有錯的，但是站在整個公司的角度來看，有的事業部有效益，有的沒效益，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我覺得，你可(kě)以做下面兩件事情。

第一件事情，強化總部的PMC部（計劃物(wù)控部）。無論是整個公司，還是各個部門，或者是各個事業部之間，我們總部的計劃物(wù)控一定要卡好。這會起到一個總協調的作(zuò)用(yòng)。我們肯定不能(néng)是這樣的狀态：某些事業部訂單很(hěn)多(duō)，天天晚上加班，忙不過來，而某些事業部呢(ne)，沒活幹，它的人員、設備都閑置着。所以，需要通過總部的一些計劃來調節這樣的不良狀态。

第二件事情，營業收入模塊化。如果做不到這一點，我想是沒有人願意接受總部的調節的。比如，對于有訂單的事業部來說，好不容易接了個訂單，肯定是想要效益最大化的。所以，這個時候，将營業收入模塊化是非常關鍵的。比如研發費用(yòng)、營銷費用(yòng)、生産費用(yòng)、管理(lǐ)費用(yòng)、财務(wù)費用(yòng)，等等。當我們把這些費用(yòng)分(fēn)攤成模塊化以後，如果其他(tā)的事業部沒事做，那我們就可(kě)以把很(hěn)忙的事業部的訂單，拿(ná)到比較閑的事業部去完成，但是這個閑的事業部在接手訂單後，要把營銷費用(yòng)、研發費用(yòng)等歸到原來那個事業部所有，自己最終得到的就隻是OEM的加工費用(yòng)。所以，我們要将整個營業收入模塊化，把費用(yòng)也分(fēn)攤成模塊化，比如，将一個營收為(wèi)1000塊錢的産品賣出去以後，就要将這1000塊錢所付出的成本費用(yòng)都模塊化，劃分(fēn)出研發費用(yòng)、營銷費用(yòng)、管理(lǐ)費用(yòng)、加工費用(yòng)，等等。

｜結語

這就是朗歐咨詢分(fēn)享的三個重點。我們常說精(jīng)細化管理(lǐ)，不是某一個方面做好了就可(kě)以了，而是方方面面。那麽精(jīng)細化管理(lǐ)體(tǐ)現在獨立核算上，當務(wù)之急就是一定要避免出現如上三個問題，由此才能(néng)讓我們的獨立核算真正體(tǐ)現出獨立核算的價值，真正能(néng)夠調動大家的積極性，同時又避免了資源錯配、重配以及人才孤島化，最終讓我們各個事業部之間都能(néng)夠均衡發展，培養出需要的精(jīng)英人才。

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