朗歐精(jīng)細化管理(lǐ)：企業裏面的老員工怎麽管？

｜導讀

老員工的數量在企業中逐漸增多(duō)，而由于老員工所引發的管理(lǐ)問題也越來越受到企業重視。 相信很(hěn)多(duō)走過創業期的企業在做到一定的規模後，都會面臨這樣的問題：這些跟随企業多(duō)年、為(wèi)企業的發展曾立下了汗馬功勞的老員工應該怎麽管呢(ne)？朗歐咨詢經過十年駐廠輔導精(jīng)細化管理(lǐ)，總結出以下的理(lǐ)解和解決方法。

一、朗歐精(jīng)細化管理(lǐ)：老員工身上的“毛病”表現在哪些方面呢(ne)？

很(hěn)多(duō)企業都開了很(hěn)多(duō)年，在這麽多(duō)年的過程當中，有許許多(duō)多(duō)跟随着我們一起從創業到現在的這個老員工，我們很(hěn)多(duō)企業就覺得這些人對公司的忠誠度以及對公司過往所做的貢獻是不可(kě)磨滅的。

但是呢(ne)，我們又感覺到，好像這些人有點跟不上我們企業發展變革的步伐，甚至會覺得這些人有些時候已經失去了創業時候的那種激情，沒有了創新(xīn)的意識，主要表現在以下3個方面：

1.積極性不高

2.遇到問題相互的推诿，不願意主動擔責

3.創新(xīn)的能(néng)力不足

二、朗歐精(jīng)細化管理(lǐ)：老員工為(wèi)何變成老油條？

老員工，無論是對公司的忠誠度，還是對公司的企業文(wén)化了解，都要優于很(hěn)多(duō)新(xīn)員工。但在創新(xīn)能(néng)力，在服從性，組織紀律性，主動責任承擔方面，有的時候卻不如很(hěn)多(duō)新(xīn)員工。這是每個企業需要面對和解決的問題。

我到企業裏面調研，經常遇到有企業家跟我說：“張老師，我覺得這個人招來的時候蠻好的，為(wèi)什麽在我的企業做了三五年以後，慢慢就變成老油條了呢(ne)？” 

問題究竟出在哪裏？我從管理(lǐ)的責權利3個方面來解析。

講到管理(lǐ)就離不開責、權、利，即責任、權力、利益。

大家可(kě)以看這幅圖，這幅圖上面有一個三角形，左邊是權力，右邊是利益，下面這條邊則是責任。這個由權力、利益、責任構成的等邊三角形，我把它稱之為(wèi)管理(lǐ)的金三角。怎麽理(lǐ)解這個管理(lǐ)的金三角呢(ne)？在一個管理(lǐ)規範，制度健全，企業文(wén)化良好的公司裏面，由責權利構成的這個三角形應該是等邊三角形，即，你做到什麽樣的崗位的時候，企業賦予你相應的權力，以及享有跟這個權力和職等職級相關的收入，也就是你的利益，與此同時，在工作(zuò)過程當中你必須要承擔相應的責任。

管理(lǐ)金三角是企業管理(lǐ)的理(lǐ)想狀态，即責任、權力、利益是對等的，可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)如果要讓員工承擔一定的責任，就應該賦予其完成責任所必需的權力，并給予其與所承擔責任對等的利益。換言之，有多(duō)大的權力，就享受多(duō)大的利益，同時承擔相應的責任。

很(hěn)多(duō)人會想，要是都這樣，我坐(zuò)到哪個位置，我就承擔哪些責任，我就獲得多(duō)少利益，管理(lǐ)不就簡單了嗎？但趨利避害是人的本能(néng)，每一個人都希望權力越來越大，利益越來越多(duō)，而承擔的責任卻越來越小(xiǎo)。

特别是當一個人的權力和利益趨于穩定的時候，趨利避害的本能(néng)表現得更加明顯，久而久之，管理(lǐ)金三角就會從原來的等邊三角形變成等腰三角形，這就是很(hěn)多(duō)員工做了三五年後變成“老油條”的原因。

三、朗歐精(jīng)細化管理(lǐ)：老員工怎麽管？

1.工作(zuò)任務(wù)的細化入手

我接觸了很(hěn)多(duō)的制造型企業老闆，他(tā)們經常就問我：“張老師！能(néng)不能(néng)幫我建一套體(tǐ)系？怎麽樣能(néng)夠通過考核，通過股權激勵來管好我身邊的這一撥人？”

其實，管理(lǐ)管理(lǐ)，我們不能(néng)夠直截了當地從人入手。比如，老員工這個問題，我們也不要首先就給他(tā)貼個标簽，而是要從事情的角度去看這名老員工是否符合我們的企業的用(yòng)人标準。

所以，我們得從這名老員工工作(zuò)任務(wù)的細化去入手，明确他(tā)的工作(zuò)任務(wù)。

其實任何的管理(lǐ)動作(zuò)都要從事情入手，而不是簡單粗暴地對人進行“處置”。

比如，我們朗歐咨詢項目上，都要求做物(wù)料排查動作(zuò)，在推行過程中，也時常會遇到很(hěn)多(duō)阻力，一些員工總會說“沒時間、忙”，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者遇到這種情況，可(kě)能(néng)首先想到的是如何去批評這名員工，其實，從管理(lǐ)專業化的角度來說，我們需要去理(lǐ)他(tā)所做的事。管理(lǐ)者，你需要到現場用(yòng)數據統計的方式，看看這名員工到底有效時間是多(duō)長(cháng)？當你做到知情的時候，很(hěn)多(duō)問題就會迎刃而解，員工也許會反駁你，但當你拿(ná)出統計數據，他(tā)也難以在事實面前狡辯，所以，做管理(lǐ)，要從工作(zuò)任務(wù)的細化入手，老員工的管理(lǐ)更是如此。

2.頻繁的檢查

頻繁的檢查，就是頻繁的介入他(tā)所做的工作(zuò)，頻繁的看他(tā)所做工作(zuò)到底做得怎麽樣。

及時的檢查，就是對我們的團隊，對我們的下屬所做的工作(zuò)保持過程關注。

很(hěn)多(duō)人在做管理(lǐ)的時候，疏于對過程的關注，動不動就講，“我把這個事情交給你了，你隻要給我結果就好了”，以目标、結果為(wèi)導向也沒有錯，但作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者你更多(duō)的是要關注過程。如果沒有好的過程，結果往往會不盡人意。

3.讓其行為(wèi)與其收益要挂鈎，明确責權利

老員工的權力和利益穩定以後，他(tā)就會推脫責任，這個時候管理(lǐ)的金三角就從一個等邊三角形變成了一個等腰三角形，那怎麽辦呢(ne)？

改變其行為(wèi)收益，當他(tā)不願意承擔責任，當他(tā)做的事情有問題的時候，要讓他(tā)的行為(wèi)與其收益挂鈎。我們改變員工的行為(wèi)收益，來平衡他(tā)的責權利之間的關系。

舉一個生活中常見的例子：今天闖了紅燈，罰款200元并扣3分(fēn)，這就是行為(wèi)與收益挂鈎。假如沒有罰款、扣分(fēn)的結果反饋，紅綠燈就會變成擺設。

當然，這個收益不一定就是金錢，也可(kě)以是精(jīng)神層面的東西。比如，曝光他(tā)的不良行為(wèi)，總之，就是要做到行為(wèi)與收益相關聯。

4.公開地評價，實時地總結他(tā)的工作(zuò)

我們對待老員工，要頻繁的、實時的去總結他(tā)所做的工作(zuò)。隻有總結才能(néng)讓他(tā)看到自己的優點，看到自己的不足，最重要的是要公開的評價。

很(hěn)多(duō)企業在公開評價這方面做得很(hěn)差。我記得曾經一個老闆問我：“張老師，我年底想拿(ná)20萬塊錢給員工發獎金，你覺得怎麽發呢(ne)？”

遇到這個問題，我一般的建議就是讓他(tā)别發了，不是說舍不得這個利益的問題，而是我們拿(ná)了這個錢，我們要能(néng)夠讓員工都能(néng)夠接受，這個前提就是要做到原則上公平。那麽，怎麽樣做到原則上公平呢(ne)？任何的總結，任何的評價，我們要敢于公開，敢于曝光，敢于讓公司所有的人都知道。

公開，就意味着一種公平，公開就意味着一種正義。在我們企業裏面，要樹立這種正能(néng)量。

至今我對企業裏面的一個場景記憶猶新(xīn)：逢年過節，老闆挨個地把員工叫到辦公室，遞給他(tā)一個信封，信封裏面裝(zhuāng)着金額不等的“暗補工資”，員工走時還不忘跟他(tā)說，千萬不要告知其他(tā)同事，因為(wèi)你拿(ná)的“暗補工資”比他(tā)們都高……可(kě)是過不了幾天，消極的聲音就出來了，有些員工抱怨自己工作(zuò)能(néng)力比張三好，憑什麽他(tā)的“暗補工資”比我高？我的學(xué)曆是本科(kē)，李四是大專，為(wèi)何我的獎金比他(tā)還要少？你看，發錢發出了一堆抱怨，影響了員工的積極性。

｜結語

幾乎每個企業都有那麽一批老員工，管理(lǐ)得好，老員工可(kě)以發揮更多(duō)的作(zuò)用(yòng)；管得不好，老員工就成了老油條。那麽，到底如何管理(lǐ)老員工呢(ne)？朗歐駐廠咨詢在精(jīng)細化管理(lǐ)的輔導實踐中，總結出了這幾點方法：任務(wù)細化、頻繁檢查、明确權責利以及公開評價。

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