員工執行力差是表象，管理(lǐ)不善才是本質(zhì)
故事：老闆叫一員工去買複印紙。員工就去了，買了三張複印紙回來。老闆大叫，三張複印紙，怎麽夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞複印紙回來。老闆一看，又叫，你怎麽買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的複印紙回來，老闆罵道：怎麽買了一個星期，才買好？員工回：你又沒有說什麽時候要。一個買複印紙的小(xiǎo)事，員工跑了三趟，老闆氣了三次。老闆會搖頭歎道，員工執行力太差了！
我們在企業管理(lǐ)過程中，何嘗不是如此抱怨下屬呢(ne)？“總是不執行、總是不按我的要求做！”在給你的下屬貼上“執行力差”的标簽前，我們不妨先問自己幾個問題：
1、誰沒有執行呢(ne)？
2、哪些動作(zuò)沒有執行呢(ne)？
3、是什麽原因導緻員工沒有執行呢(ne)？
4、最後，你又是怎麽處理(lǐ)的呢(ne)？
我們發現，這一連串的問題問下來，能(néng)夠全部回答(dá)上來的人寥寥無幾。其實，我們很(hěn)多(duō)人在抓執行的這個問題上，不是去想辦法幫助下屬去執行，而是在抱怨下屬為(wèi)什麽沒有去執行。換句話說，下屬執行力差是現象，而管理(lǐ)不善才是本質(zhì)。
所以，一個企業裏面比較嚴重的現象經常出現：下屬沒有執行，我們會拍桌子，會把下屬狠狠地批評一頓，甚至出了問題就以罰代管，兩百、五百、一千，用(yòng)這種高額的處罰來替代抓執行的管理(lǐ)。
那麽，究竟“執行”該怎麽抓呢(ne)？朗歐企管創始人、工廠精(jīng)細化管理(lǐ)實戰專家張應春老師别出心裁，讓我們從如下幾個問題開始，引出抓執行的解決辦法。
1、要做什麽？——任務(wù)的細化。
我曾經在一個企業裏面參加過一個老闆主持的一個會議，那是一個解決客戶投訴問題的會議，這個會議到最後老闆就講一句：“好了，各司其職去把這個問題解決掉！”事後我也關注了這件事情的解決進度，最後事實證明“各司其職”差不多(duō)等于各自在自己職責範圍内去解決一些事情，但到最後其實很(hěn)多(duō)問題是沒有解決的。
我們不能(néng)夠誤以為(wèi)把行政的權力以及崗位的職能(néng)職責定清楚以後，員工就能(néng)夠全部執行好。
我們在強調抓執行的時候，首先是把安(ān)排下屬要做什麽？弄清楚。怎麽弄清楚？通過任務(wù)的細化，把我們交代給下屬的事情1、2、3、4、5任務(wù)要交代清楚，切忌含糊其辭。
2、怎麽做呢(ne)？——動作(zuò)分(fēn)解。
這裏的怎麽做？不是說我們要具體(tǐ)參與到下屬的執行動作(zuò)當中去，而是我們要知道動作(zuò)的分(fēn)解在哪裏？
比如，安(ān)排下屬把這個客戶投訴處理(lǐ)一下，我們緊跟着要問怎麽來處理(lǐ)呢(ne)？誰？什麽時間？做什麽動作(zuò)？這就是動作(zuò)分(fēn)解。
3、誰去做？——明确責任。
我們隻有将責任的歸屬劃分(fēn)好以後，這個責任的主體(tǐ)才能(néng)夠全身心的去做好這項工作(zuò)。
4、做得如何呢(ne)？——對結果較真。
我們好多(duō)人是虎頭蛇尾，抓執行的時候前面講的慷慨激昂，但是到最後呢(ne)不了了之。抓執行要對結果較真。較真就是對每一個細節每一個動作(zuò)都不能(néng)放過，我們做管理(lǐ)一定是要非常之嚴謹的，在對待任何一個動作(zuò)任何一個細節的時候，都應該去重視。
5、能(néng)持續嗎？——反複檢查。
在做任何一個管理(lǐ)動作(zuò)的時候，就要考慮這個動作(zuò)是否能(néng)夠長(cháng)期執行。
怎麽做到長(cháng)期執行呢(ne)？解決方法就是反複的檢查。我們的員工不會做你所期望的，他(tā)隻會做你關注的、你檢查的。所以，我們應該持續地關注，持續地檢查。
結語
員工執行力差是表象，管理(lǐ)不善才是本質(zhì)。我們應從管理(lǐ)的角度入手，做到任務(wù)細化、動作(zuò)分(fēn)解、責任歸屬明确、對結果較真、反複檢查，才能(néng)對執行力提升有實質(zhì)性的幫助。
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