這種方式解決領導式管理(lǐ)的不足，很(hěn)奏效！

稽查是提高企業執行力的最好方式。但是，企業規模越來越大，問題也會越來越多(duō)，檢查、監督工作(zuò)僅僅靠幾名稽查員是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業要想辦法壯大稽查員的隊伍，讓人人都成為(wèi)檢查者、管理(lǐ)者，企業的問題才能(néng)無所遁形。接下來要探讨的“橫向問責”機制，就是一個可(kě)以讓每個人都成為(wèi)檢查者、管理(lǐ)者的方法。

第一、橫向問責的含義

企業管理(lǐ)要求做到“三權分(fēn)立”，“三權”不是指國(guó)家管理(lǐ)層面的立法權、行政權和司法權，而是指企業管理(lǐ)事務(wù)中的決策權、執行權和監督權。當一件事情的決策權、執行權、監督權都在一個人/部門/崗位上的時候，管理(lǐ)一定會失控，一定會出問題。因為(wèi)當權力集中在一起的時候，依靠的就是權力擁有者的責任心和主觀意願來約束，對個人的依賴程度就很(hěn)大。當怎麽做、什麽時候做、做到什麽程度都由一個人說了算的時候，這個人就會在具體(tǐ)事物(wù)上有很(hěn)多(duō)的選擇，當一個人可(kě)以選擇的時候一定會選擇對自己有利的做法，從而不利于公司的整體(tǐ)管理(lǐ)。

所以，朗歐企管管理(lǐ)理(lǐ)念強調：權力不能(néng)私有，責利不能(néng)公有。當權力私有的時候，就會出現很(hěn)多(duō)管理(lǐ)問題；當企業裏面的責任和利益公有的時候，就會出現責任和利益“吃大鍋飯”的現象。

開辦多(duō)年的企業，擁有很(hěn)多(duō)的人才，也掌握了很(hěn)多(duō)先進的管理(lǐ)辦法。橫向制約對企業來說，并不陌生。例如，企業裏面需要購(gòu)買物(wù)料，物(wù)料購(gòu)買的決策權在計劃部的物(wù)控員，物(wù)料購(gòu)買的執行權在采購(gòu)部的采購(gòu)員，物(wù)料購(gòu)買的監督權在倉庫倉管員、财務(wù)人員。生産部生産産品，每天的生産任務(wù)的決策權屬于計劃部，生産計劃的執行權屬于生産部，任務(wù)達成情況的監督權屬于PMC部、業務(wù)部，産品品質(zhì)的監督權屬于品質(zhì)部……

從理(lǐ)念上講，大部分(fēn)企業都有将決策權、執行權、監督權分(fēn)立。從組織設立的角度來講，大部分(fēn)企業都有按照部門間橫向制約的指導思想來設置各部門，現在大部分(fēn)企業都設有PMC部、品質(zhì)部、技(jì )術部、工程部、品牌策劃部等。人事部負責招人，品質(zhì)部把控品質(zhì)，PMC部負責任務(wù)細化、物(wù)料控制，技(jì )術部門處理(lǐ)工藝技(jì )術問題……分(fēn)工如此明确，可(kě)為(wèi)什麽企業還是會有那麽多(duō)的問題呢(ne)？就是因為(wèi)企業沒有讓各個部門在細節工作(zuò)中做到真正的橫向制約和究責。

橫向管理(lǐ)的核心是橫向制約和究責。橫向制約就是賦予做實事的人以管理(lǐ)的權力，這裏的管理(lǐ)不是行政管理(lǐ)，而是對事情的管理(lǐ)。比如，生産部的領料員去倉庫領料的時候，領了多(duō)少物(wù)料，是不是按單發料，這些情況倉庫主管和生産經理(lǐ)并不清楚，清楚這個情況的是倉管員和生産部的領料員，因為(wèi)他(tā)們在發料、領料的時候有個交接的過程。在這個交接的過程中就存在着橫向制約。但是，常規來講，生産部的領料員沒有權力管理(lǐ)倉庫的發料員，同樣，倉庫的發料員也沒有權力管理(lǐ)生産部的領料員。橫向制約就是強調在發料、領料的過程當中，如果發現數量不對、沒有按單發料等問題，領料員就可(kě)以對倉管員進行問責。橫向問責主要是賦予了平行部門之間“員”字輩人員相互管理(lǐ)事情的權力。

橫向問責是橫向制約的核心。橫向制約沒有做到位的原因，歸根結底在于沒有進行橫向問責。橫向問責是員工與員工、上下工序、平行部門之間對違紀違規行為(wèi)進行檢查和制約的管理(lǐ)方法。通過實時問責讓每一名員工都能(néng)自動自發地對流程進行維護，解決管理(lǐ)者監管不到位的問題，讓員工逐漸養成按制度流程、按規定做事的習慣。

第二，推行橫向問責的步驟

（1）梳理(lǐ)流程文(wén)件

橫向問責一般在管理(lǐ)變革開展了6~8個月之後推行，因為(wèi)橫向制約需要前期的流程梳理(lǐ)、流程卡的建立、标準的制定、稽查等工作(zuò)作(zuò)為(wèi)基礎。有些企業老闆要求在朗歐企管的老師剛進駐企業時就推行橫向問責，但由于企業員工對制約标準沒有一個明确的概念，即使立即推行，也不會有效果。

通過前期工作(zuò)，企業已經基本形成了标準流程與規定。借此推行橫向問責的機會，企業可(kě)以将前期的基礎流程文(wén)件彙總，進行必要的修訂并将試運行的文(wén)件升級為(wèi)正式版本。

（2）對流程文(wén)件的學(xué)習和考核

管理(lǐ)變革推行五六個月以後，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)人員容易遺忘前期推行的流程卡和制度文(wén)件的内容，甚至稽查部都會“麻木(mù)”，導緻檢查沒有重點，或是新(xīn)加入的稽查員不了解流程的情況。

通過第一步整理(lǐ)出的流程文(wén)件和流程卡，要由流程文(wén)件和流程卡制定的主導人組織相對應的執行部門人員進行培訓，培訓完成後還要進行考核。這是企業經常忽視的一個問題，企業管理(lǐ)者要麽派人到外面聽課，要麽去學(xué)習所謂的“流行”的管理(lǐ)模式，但其實企業内部自發“生長(cháng)”出來的流程文(wén)件才是企業員工真正需要學(xué)習的。

學(xué)習和考核有兩層意思。第一層含義，管理(lǐ)崗位層面的流程文(wén)件和流程卡，主導人要組織大家進行培訓、考試和評比。第二層含義，員工層面的流程文(wén)件和流程卡，要由一線(xiàn)管理(lǐ)人員在每天的早會上帶領員工一起朗讀和學(xué)習。當全廠成百上千名員工同時學(xué)習崗位的操作(zuò)流程的時候，整個企業的氛圍、員工的精(jīng)神面貌都會發生非常大的改變。當然，形式可(kě)以有所變化，比如可(kě)以讓員工來領讀，真正的指導思想是要讓大家通過對流程文(wén)件的學(xué)習和考核，對相關的流程制度了如指掌。

（3）建立橫向問責标準

和稽查的标準一樣，橫向問責的标準也要非常清楚。通過前期對流程文(wén)件的梳理(lǐ)和培訓，就能(néng)夠将各個部門的流程文(wén)件、流程卡中涉及橫向問責的工作(zuò)環節摘錄出來，彙總形成各個部門的橫向問責一覽表。

橫向問責是橫向制約的核心，橫向問責一覽表又是橫向問責的核心，因此一定要保證一覽表制定過程的規範性及内容的詳細程度。

企業的各個部門都要把和其他(tā)部門存在橫向制約關系的流程點梳理(lǐ)出來，形成各部門的橫向問責一覽表，表中必須包含：

A 明确的橫向問責部門和開單人；

B 明确的責任部門和責任人；

C 明确的橫向操作(zuò)标準和責任标準；

D 第三方确認（稽查确認）；

E 明确的橫向問責來源（哪個流程卡，哪份流程文(wén)件）。

如果表中涉及流程卡裏未做出明确規定的标準，可(kě)由兩個橫向部門協商制定橫向問責标準；橫向問責一覽表完成後要在企業會議上同大家确認并會簽此表。當産生新(xīn)的制約關系時，可(kě)以制定一些新(xīn)的标準，并由橫向制約的雙方确認，達成新(xīn)的橫向問責标準。

（4）建立橫向問責流程

橫向問責動作(zuò)流程卡範本

完成橫向問責動作(zuò)流程卡後，要制定橫向問責推行方案，以便推行橫向問責。

（5）具體(tǐ)推行橫向問責

首先，要組織管理(lǐ)人員再次進行橫向問責的培訓，并進行考核。

随後，組織管理(lǐ)人員和員工參加橫向問責啓動大會，對橫向問責工作(zuò)進行宣傳，并征集橫向問責宣傳标語，制作(zuò)成展闆挂到車(chē)間。并于每天、每周進行橫向問責的評比和PK，表揚“橫向開單第一人”。

具體(tǐ)的操作(zuò)流程會由朗歐企管的老師在企業裏面帶領大家完成，在此主要闡述其中的指導思想。

第三、橫向問責推行過程中的常見問題及對策

（1）管理(lǐ)人員和員工礙于面子，不願意開單

針對這個問題有兩個對策。

對策一，可(kě)以讓管理(lǐ)人員在管理(lǐ)變革周例會上或橫向問責總結會上，在老闆和高層面前公開做出開單任務(wù)承諾，即承諾今天或者這個星期開出多(duō)少橫向問責單。曾經有一位副總跟我說：“這樣做不利于我們團隊建設，萬一他(tā)沒有發現問題怎麽辦？”但是，事實上，企業中的員工毫無疑問會犯各種各樣的錯誤。而且橫向問責的開單任務(wù)也不是憑空想象出來的，而是根據各部門、各崗位曆史問題的數量設定的。

對策二，可(kě)以下達橫向問責開單周任務(wù)書，以任務(wù)的方式下達硬性要求，明确管理(lǐ)人員的開單任務(wù)。

橫向問責是“改習慣”的“最後一公裏”。通過前期工作(zuò)已經養成了良好的工作(zuò)習慣，在此階段實施問責就是要督促大家堅持下去。隻要改變了工作(zuò)習慣，就能(néng)削減管理(lǐ)成本，最終使企業受益。

（2）橫向部門開單後責任部門拒簽單

責任部門可(kě)以通過申訴機制申訴，申訴成功後可(kě)以免受處罰。若申訴失敗，針對這個問題，也有兩個對策。

對策一，及時調查相關情況并組織召開案例分(fēn)析會，分(fēn)析該負責人的操作(zuò)是否符合标準，對不主動承擔責任的責任人進行全廠通報并究責。

對策二，由發現人反饋到本部門直接上級處，由直接上級與責任人直接上級溝通協調、确認事實，問責單由責任人直接上司簽字後生效并對責任人進行雙倍樂捐（拒絕交納現金的在工資中扣除）處理(lǐ)；若責任人上級亦拒絕簽字，且确認事實的，發現人直接上級向責任人上級的主管領導反映，确認事實并對責任人進行四倍樂捐處理(lǐ)，同時責任人的直接領導也要承擔連帶責任，以此類推。

結語

橫向問責是提升企業執行力，讓所有員工養成良好工作(zuò)習慣的關鍵步驟。在推行橫向問責的時候，稽查中心要做好評比總結工作(zuò)，反複地檢查，以快速解決相關部門在橫向問責推行過程中遇到的問題。企業執行力系統的打造，企業橫向問責一覽表示例，請學(xué)習《管理(lǐ)是藍海：向精(jīng)細化管理(lǐ)要效益》一書，點擊了解！

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