系統知情是化解一切管理(lǐ)問題的根本！

導讀：工廠管理(lǐ)中的大問題都是由無數個小(xiǎo)問題“集”成的，在問題形成的過程中，我們“不知不覺”。我們不知道昨天車(chē)間到底生産了哪些産品、不知道客戶的訂單什麽時候能(néng)夠交貨，甚至不知道客戶訂單的生産到了哪個工序……

如何破“集”？唯知情（知道）是入處。

“知道”是一股很(hěn)大的力量。 

我有一家客戶企業，這家企業有十二個分(fēn)廠，對每位廠長(cháng)和主管都進行了股權分(fēn)配和股權激勵。面對這樣一家大企業，朗歐企管認為(wèi)，整個集團至少要完善兩大體(tǐ)系：一個是獨立核算的财務(wù)體(tǐ)系，一個是采購(gòu)供應鏈體(tǐ)系。财務(wù)的獨立核算就意味着工廠的關鍵數據，每個分(fēn)廠用(yòng)了多(duō)少材料、産出了多(duō)少産值企業老總都清清楚楚，這就是知情。

朗歐企管的咨詢老師遍布全國(guó)各地，朗歐企管的管理(lǐ)也是個問題。于是，我給每位老師建立了一張履曆表，記錄每位老師做了哪些好事、有哪些問題。另外，每個星期會有專人給項目老師打電(diàn)話，了解他(tā)這個星期做了哪些工作(zuò)，策劃思路是什麽，哪些數據發生了變化。我這樣做就是為(wèi)了做到知情，至少老師們知道他(tā)們做的事情，我都知道了。

所以，管理(lǐ)者要管好團隊，首先要保持知情，知道、知情是破“集”的入處。保持知情并不是口頭禅式的“知道了”，而是要實實在在地關注事情。

保持知情的三大要點。

怎麽才能(néng)保持知情呢(ne)？針對工廠中管事情的三大難點，我相對應地提出保持知情的三大要點。

（1）難以量化：任務(wù)細化、結果數據化。

量化，絕對不僅僅是設定數據指标，使數據從無到有；量化，首先是工作(zuò)任務(wù)的細化。

很(hěn)多(duō)老闆很(hěn)不解：“我的企業也有數據庫啊，為(wèi)什麽企業的管理(lǐ)還是那麽亂？”

比如，有的企業總是不能(néng)按時交貨，便安(ān)排業務(wù)部每天統計訂單準交率，其實這樣統計所得的“訂單準交率”充其量就是一組數字而已。真正統計訂單準交率，需要将從訂單評審到交期的整個生産過程分(fēn)解到主生産計劃中，進而細化到月計劃、周計劃、交接控制等各個環節，從而對每一個環節做到量化管理(lǐ)。訂單準交率，隻是所有環節的組合最後的數據化體(tǐ)現。

量化的前提是任務(wù)的細化。任務(wù)細化在先，結果數據化在後。如果我們僅僅把數據化管理(lǐ)、量化的管理(lǐ)，理(lǐ)解成簡簡單單地建立一個數據庫，那就錯了。

數據隻是最終的結果。跟掙錢一樣，不要總覺得自己口袋裏面的錢少，那隻是一個“果”。“因”是什麽？“因”是我們每天沒有努力地去工作(zuò)，沒有提高自己的能(néng)力。

（2）難以透明：問題顯現化、結果公開化。

前面講了，“知情”是管理(lǐ)破“集”的入處。在很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業，最難做到的恰恰是知情。做到知情是有方法的，即問題顯現化、結果公開化。

首先，要通過機制讓問題呈現出來。比如，每天統計品質(zhì)合格率、訂單準交率、出貨及時率等，目的就是通過數據化的管理(lǐ)将問題呈現出來。将問題顯現化，是管理(lǐ)者的一個核心的能(néng)力。需要注意的是，呈現問題不是“抛皮球”，把問題抛出來就完事了。在呈現問題的過程中，問題描述占20%，另外的80%是對造成問題的原因進行分(fēn)析。

隻有把任務(wù)細化、結果數據化、問題顯現化了以後，才能(néng)夠做到結果公開化。
 
很(hěn)多(duō)企業的管理(lǐ)很(hěn)難做到結果公開化，是因為(wèi)很(hěn)多(duō)東西沒有量化，對員工的評價隻能(néng)憑感覺、靠身份，這樣一來，自然就不敢做到公開了。公開就是最好的管理(lǐ)。所有能(néng)夠公開的事情，絕對不會錯到哪裏去。企業的管理(lǐ)敢于公開、敢于透明，至少證明了管理(lǐ)做到了量化、做到了公平。

（3）難以究責：過程落實、結果較真

2008年的時候曾經流行過一種模式：以結果為(wèi)導向、以業績為(wèi)導向。很(hěn)多(duō)老闆對下屬講：“我不管你的過程如何，我要的是結果。”銷售部也對生産部說：“我不管你怎麽做，28号這批貨，你生産部必須做出來。”生産部又會對采購(gòu)部說：“我不管，我明天就要上線(xiàn)生産，這批貨要是交不出來，你跟老闆交代。”……很(hěn)多(duō)企業裏面的人都在玩這種“遊戲”。
 
“以結果為(wèi)導向”其實也沒有錯，但是，如果把它理(lǐ)解為(wèi)“以結果為(wèi)宗旨”，就錯了。在企業的管理(lǐ)工作(zuò)中，結果固然重要，但是，結果是由過程形成的，一旦形成了結果，在客觀上我們就無法再去改變。所以，我們要注重過程落實。
 
品質(zhì)合格率低，要對造成品質(zhì)合格率低的原因進行列舉分(fēn)析，通過數據化的統計鎖定影響品質(zhì)的前三大因素，然後有針對性地制定改善方案。常規解決問題的思路是：發現問題→分(fēn)析問題→制定措施，以為(wèi)這樣就能(néng)把問題解決了。其實不然，解決問題的重中之重是過程的落實。因此，制定措施之後，還需要督促執行→追蹤效果→解決問題→持續檢查。
 
而對于結果，則需要較真。很(hěn)多(duō)企業恰恰相反，過程不落實，結果不較真。“較真”主要體(tǐ)現在對結果的問責上面。當一項制度、一個方案推行之後，要确保它的權威性，對做得好的員工要給予獎勵，對違反操作(zuò)規定的員工則要敢于處罰，并将獎罰的結果張貼在企業宣傳欄進行公示。

結語

有些老闆認為(wèi)做到知情很(hěn)難，因為(wèi)時間不夠，不可(kě)能(néng)天天去生産現場，怎麽能(néng)夠做到知情呢(ne)？

我所提倡的系統知情，是通過機制建設來做到知情。通過建立數據體(tǐ)系，通過組建PMC部，通過稽查，通過管理(lǐ)積分(fēn)，通過考核績效，通過朗歐企管的等距離管理(lǐ)系統等，做到任務(wù)細化、結果數據化，問題顯現化、結果公開化，過程落實、結果較真，從而使自己保持系統知情。

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