什麽樣的管理(lǐ)模式最适合你企業？

導讀：對事情的管理(lǐ)既能(néng)做到量化又能(néng)做到透明，這是流程式的管理(lǐ)，屬于現代化管理(lǐ)模塊；管理(lǐ)能(néng)夠做到透明，但是靠感覺在管理(lǐ)，這是領導式的管理(lǐ)，我們可(kě)以稱之為(wèi)“人盯人式”管理(lǐ)；管理(lǐ)靠感覺、靠人情，我們可(kě)以稱之為(wèi)“拜托式”的管理(lǐ)；對事情的管理(lǐ)能(néng)量化，但是講人情，屬于向導式的管理(lǐ)，我們可(kě)以稱之為(wèi)“人情化管理(lǐ)”。這是企業當中常見的4種管理(lǐ)模式，什麽樣的管理(lǐ)模式最适合你的企業呢(ne)？在回答(dá)這個問題之前，我們需要先了解這些管理(lǐ)模式都有哪些局限性。

四種管理(lǐ)模式的局限。

（1）人情化管理(lǐ)的局限。

人情化管理(lǐ)的局限，首先在于人情是沒有标準的，其次在于人情化管理(lǐ)不可(kě)複制。

一個人長(cháng)期在一家企業工作(zuò)，形成了某種人格魅力，靠這種人格魅力能(néng)使企業運作(zuò)得井井有條，但一旦這個人離開這家企業，企業的管理(lǐ)就會變得難以為(wèi)繼。

（2）拜托式管理(lǐ)的局限。

拜托式管理(lǐ)存在很(hěn)多(duō)漏洞。人無完人，俗話又說：“人心隔肚皮”，企業老闆對被“拜托”的人的能(néng)力和品德(dé)的估量很(hěn)難做到完全準确，經常有企業家在我面前哀歎“看人看走眼了”。從一開始認可(kě)，到放權，再到充分(fēn)信任、拜托，本來是想将其作(zuò)為(wèi)重點培養的對象，但是随着時間推移，卻發現其能(néng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業發展的要求，甚至對企業發展造成了很(hěn)大的負面影響。

朗歐進駐企業之後有一個宗旨：立足于培養企業現有的人。我們絕不會将企業管理(lǐ)的重擔放在一個外來的職業經理(lǐ)人身上。因為(wèi)這裏有一個“基因匹配”的問題。

不可(kě)否認，職業經理(lǐ)人的管理(lǐ)水平确實很(hěn)高，但是未必合适我們的企業。就好比把飛機的發動機裝(zhuāng)在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣。對于中國(guó)99%的中小(xiǎo)企業來講，人才适配比人才本身更重要。

在一些工業化進程開始得比較早的發達國(guó)家，如今已經形成了健全的職業經理(lǐ)人制度，投資者就是投資者，管理(lǐ)者就是管理(lǐ)者。

但在中國(guó)還沒有形成成熟的職業經理(lǐ)人制度。中國(guó)企業的很(hěn)多(duō)老闆其實是身兼數職的，既是投資人、經營者，又是管理(lǐ)者。

（3）人盯人式管理(lǐ)的局限。

人盯人式管理(lǐ)的局限一是範圍小(xiǎo)，二是随意性大。

在企業裏面，對“存在突出問題的員工”用(yòng)人盯人式的方法進行管理(lǐ)不失為(wèi)一個有效的管理(lǐ)策略。但是，領導畢竟是小(xiǎo)衆群體(tǐ)，人盯人式的管理(lǐ)隻适用(yòng)于小(xiǎo)範圍内的人和事。

此外，“人盯人式”這種領導式的管理(lǐ)歸根結底依靠的是個人的權力、身份，導緻管理(lǐ)工作(zuò)的随意性較大。在這種管理(lǐ)模式下，企業中會出現一種現象：很(hěn)多(duō)老闆把自己做成了業務(wù)員。因為(wèi)客戶都想讓企業優先生産自己的訂單，知道隻要老闆發話，他(tā)的訂單就能(néng)按期交貨。于是從向業務(wù)員下單，演變成直接向供應商老闆下單。

久而久之，企業的職能(néng)部門将慢慢喪失其原有的職能(néng)，取而代之的是老闆、領導的個人權力和威望，“一言堂”的企業就這樣誕生了。

（4）過度制度化管理(lǐ)的局限。

大家推崇的現代化管理(lǐ)包括幾個階段，首先是制度化管理(lǐ)階段。制度化管理(lǐ)就是靠流程、靠制度、靠規範來管理(lǐ)，在企業中流程規範大于一切。但是過度的制度化管理(lǐ)也有局限。

首先，企業的流程制度會越來越多(duō)。

舉一個極端點的例子，企業為(wèi)了節約用(yòng)電(diàn)，規定庫房必須人走燈滅，于是制定了一個關于“人走關燈”的管理(lǐ)制度。問題來了，當班的管理(lǐ)人員是否按該制度執行呢(ne)？于是企業還得專門設立一個監督崗位。那這個監督者是否會按時監督呢(ne)？于是又得制定一份針對該監督崗位的管理(lǐ)制度……

在我調研過的很(hěn)多(duō)企業裏并不缺流程制度，但一摞一摞的流程文(wén)件卻落滿灰塵，拿(ná)出來翻閱的時候還要把上面的灰拍一拍：“不好意思，張老師，這個文(wén)件放得有些久了……”

其次，企業的人才梯隊會越來越龐大。

一項制度還沒開始執行便找個人來監督其執行，找到人監督了以後，怕監督的那個人不按時監督，又找另一個人來監督，所以，很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業的人才梯隊會越來越龐大，患上“大企業病”。

因此，制度化管理(lǐ)要适度。朗歐企管的老師在企業裏面做的流程制度叫“流程卡”，而不叫“流程文(wén)件”。流程卡就是摘取流程中的關鍵節點，而不是大段的文(wén)字堆砌。
以上4種常見的管理(lǐ)模式都有局限性，那麽什麽樣的管理(lǐ)模式才是企業管理(lǐ)模式的理(lǐ)想狀态呢(ne)？

現代化管理(lǐ)的階段。

現代化管理(lǐ)除了制度化管理(lǐ)之外，還包括機制管理(lǐ)、文(wén)化管理(lǐ)。

（1）機制化管理(lǐ)。

機制是什麽？在剛才那個“人走燈滅”的例子中，可(kě)以把燈改成聲控燈，這就是一種機制。再如，節約用(yòng)水規定要關水龍頭。倘若用(yòng)制度化管理(lǐ)的方法，總會有人不按規定執行。如果采用(yòng)機制化管理(lǐ)，靠機制來解決問題，就是将老式水龍頭換成感應水龍頭。也可(kě)以建立一種機制，讓電(diàn)費、水費的成本與每個人産生關系。

所以，在企業管理(lǐ)做到一定階段的時候，在制度化管理(lǐ)背後，還要考慮機制建設。

（2）文(wén)化管理(lǐ)。

機制化管理(lǐ)再往上一層，就是文(wén)化管理(lǐ)。

企業文(wén)化是一種工作(zuò)态度、說話方式、行為(wèi)習慣。它可(kě)以被抽象成為(wèi)牆上的一句口号。
但其實，企業文(wén)化并非不可(kě)名狀，它也可(kě)以被具象化，可(kě)以被具體(tǐ)到企業的每一件事中，如果我們将所有口号都踐行了，那就是文(wén)化。

社會系統存在三大體(tǐ)系：政治體(tǐ)系（法律體(tǐ)系）、道德(dé)體(tǐ)系、信仰體(tǐ)系。

這三大體(tǐ)系可(kě)以跟企業管理(lǐ)相互對應。政治體(tǐ)系對應制度化管理(lǐ)，制度化管理(lǐ)是企業管理(lǐ)最基本的要求。

道德(dé)體(tǐ)系對應機制化管理(lǐ)。信仰體(tǐ)系相當于企業的文(wén)化管理(lǐ)，文(wén)化管理(lǐ)是企業管理(lǐ)的最高境界。

結語

任何一個企業的管理(lǐ)都會經曆這幾個階段，管理(lǐ)模式要跟企業發展階段相匹配。很(hěn)多(duō)企業在發展初期的确是通過“拜托式管理(lǐ)、人情化管理(lǐ)、人盯人式管理(lǐ)”讓老闆的“心腹”全心全意為(wèi)公司效力，配合老闆來發展企業，節省了不少的管理(lǐ)成本。但，管理(lǐ)者要意識到這些管理(lǐ)模式的局限性，它是否還适合你企業當前的發展需求？

當企業從拜托式管理(lǐ)、人情化管理(lǐ)、人盯人式管理(lǐ)模式過渡到正規的“流程化管理(lǐ)”的時候，我們既不能(néng)把制度化管理(lǐ)看成是最高标準，也不能(néng)跳過制度化建設階段直接進行機制化建設，因為(wèi)制度化建設的過程也是培養員工按規定做事的習慣的過程。

在制度化、機制化建設完成之後，文(wén)化建設便是一個“水到渠成”的過程，企業中會自然而然地形成良好的企業文(wén)化。

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