張應春：責任不清，部門間總是在争吵扯皮，怎麽辦？
作(zuò)為(wèi)朗歐企管的創始人，張應春在和企業管理(lǐ)者交流的時候，常常聽到這樣的問題：随便一個小(xiǎo)事，都說這不是自己部門應該做的，鬧到最後隻能(néng)靠老闆來決定由哪個部門去幹；有時候，明擺着就是某個部門有問題，當你指出來時，對方卻不肯承認，越搞越僵，甚至就此成為(wèi)死對頭。諸如此類責任不清的事，導緻部門間總是争吵不斷，嚴重影響了工作(zuò)效率。
是什麽導緻企業裏面責任不清？我們又該如何解決部門間推诿扯皮的現象呢(ne)？經過十多(duō)年帶團隊深入500多(duō)家企業的實戰咨詢，張應春老師認為(wèi)有這樣4個不可(kě)忽視的關鍵因素：企業仍是傳統的金字塔管理(lǐ)結構、職能(néng)疊加現象嚴重、流程不規範、執行落地靠感覺憑經驗。這些要因也是我們解決推诿扯皮問題的關鍵所在。現在，讓我們跟着張應春老師的步伐，對這些問題探究一二。
一、張應春：傳統的金字塔管理(lǐ)結構的問題
在傳統生産企業中最常見的管理(lǐ)形式就是單一化管理(lǐ)，後被“科(kē)學(xué)管理(lǐ)之父”弗雷德(dé)裏克·溫斯洛·泰勒定義為(wèi)金字塔型管理(lǐ)模式。
在這種模式下，企業的管理(lǐ)結構依據權力的大小(xiǎo)、職能(néng)和職位進行分(fēn)工和分(fēn)層。我們可(kě)以從組織結構圖去看，企業的權力模型就像一個“金字塔”，由高層、中層、基層管理(lǐ)、基層構成了企業的“大金字塔”。企業裏面每個部門自上而下又構成了一個個“小(xiǎo)金字塔”。
圖：傳統的金字塔式的管理(lǐ)結構
大部分(fēn)企業延續的就是這種科(kē)層制的層級結構。其實，金字塔管理(lǐ)模式确實有其優點，比如結構嚴謹、等級嚴明、組織穩定、命令統一等。但這樣的組織結構也決定了信息的傳遞路徑長(cháng)，經常導緻決策的滞後性，而且信息在層層的傳遞過程中容易失真，導緻決策的失誤。這些特點就成了責任不清的重要原因。
比如，某企業的倉庫歸屬PMC部管轄。當倉庫的發料員跟生産部的領料員在工作(zuò)過程中遇到問題時，車(chē)間的領料員會将問題反饋至車(chē)間主管，車(chē)間主管反饋至生産經理(lǐ)，生産經理(lǐ)再找到PMC部的經理(lǐ)，PMC部的經理(lǐ)再找到物(wù)控部的主管，物(wù)控部的主管再找到倉庫的負責人，倉儲部負責人再具體(tǐ)跟發料員了解情況、發号施令，問題才得以解決。但問題隻是暫時性解決了，下次還是會出現同樣的問題。這是因為(wèi)責任并沒有真正理(lǐ)清，隻是暫時地都推到了中高層管理(lǐ)者那邊。試問，如果每個基層小(xiǎo)事都需要中高層決策，這樣的組織還有什麽效率可(kě)言？
圖：“金字塔”模式下的信息傳輸路徑
其次，我們任何一個管理(lǐ)結構，傳遞的都不僅僅是信息，也是權力、利益和責任。然而金字塔的管理(lǐ)結構因其層級較多(duō)，在層層傳遞的過程中，就漸漸地弱化了責任主體(tǐ)，所以職責不清的問題就産生了。比如，一旦出了問題，追究責任便會掉入“你交代了，我傳達了，他(tā)沒執行”的怪圈當中。
這個時候，有人就說：“張老師，我們的管理(lǐ)結構已經很(hěn)多(duō)年了，一時半會也不可(kě)能(néng)去重組結構。那要怎麽化解“金字塔”模式下的信息傳輸所造成的職責不清的問題呢(ne)？”對此，我認為(wèi)有兩個動作(zuò)你是可(kě)以去做，而且也會有成效的。
第一，人事分(fēn)離。
人事分(fēn)離，指的是将企業管理(lǐ)活動中的人和事剝離開來看待，使得人歸人、事歸事，我們既不能(néng)用(yòng)管人的方式去管事，也不能(néng)用(yòng)管事的方法去管人。因為(wèi)人是有情感的因素在裏面的，而事情則重在講流程、講标準。在“金字塔”式的管理(lǐ)結構下，人事分(fēn)離的核心在于橫向管事、縱向管人。
縱向管人，是指在傳統的金字塔管理(lǐ)結構下，當人出現問題的時候，我們采用(yòng)的是自上而下的領導式管理(lǐ)。橫向管事，是指企業業務(wù)流程往往是跨部門橫向發生的，我們要賦予每個部門“小(xiǎo)金字塔”層級下的員工管事的權力。
我們以生産部的領料員為(wèi)例，從組織結構上看，他(tā)歸車(chē)間主管、車(chē)間經理(lǐ)管，這就是縱向管人；同時我們還要賦予他(tā)同層級崗位之間管事的權力，比如，當他(tā)發現所發物(wù)料有數量或質(zhì)量問題時，他(tā)有直接要求發料員整改或樂捐的權力，這就是橫向管事。
任何一個崗位，任何一個人，從行政的角度來講，它是一條線(xiàn)，但從事情的角度來講，它是另外一條線(xiàn)。因此，我們要從管理(lǐ)思想上解決這個問題，把人和事分(fēn)開。
第二，流程規範。
我發現很(hěn)多(duō)企業的流程規範，都有一個問題：流程鏈接的是部門。流程規定上也是要求這個部門該幹什麽，那個部門該幹什麽。這樣的流程，與其說是一份流程文(wén)件，倒不如說是一份崗位職能(néng)職責說明書。就像ISO文(wén)件，盡管很(hěn)全面、很(hěn)具體(tǐ)，很(hěn)多(duō)企業卻難以落地。
流程設計不能(néng)僅僅停留在職能(néng)的設計上，而應當落實到崗位和崗位的鏈接和協同上。一份有效的流程文(wén)件鏈接的是崗位而不是部門。比如，“計劃員每天下午4:00必須給生産部下達明确的生産計劃”，這個流程内容鏈接的就是計劃員這個崗位，而不是PMC部門。
因此，在制定流程的時候請記住：流程鏈接的是崗位而不是部門。
二、張應春：職能(néng)疊加的問題
當我帶領朗歐咨詢團隊到企業做調研的時候，問到員工對流程的感受，常常會聽到他(tā)們抱怨：“張老師，我們連簽個物(wù)料請購(gòu)表都能(néng)跑斷腿，每次一簽就要找六七個人簽字。”但當我問簽字的負責人：“為(wèi)什麽簽字？了解具體(tǐ)的事情嗎？”他(tā)卻回答(dá)不上來，隻是說按流程規定該他(tā)簽字。其實，每一個人的簽字，都意味着很(hěn)多(duō)的管理(lǐ)職能(néng)是有疊加的，會有多(duō)頭管理(lǐ)的現象。
職能(néng)疊加的問題非常普遍，特别當傳統企業具備一定的規模，在管理(lǐ)的過程中，為(wèi)了杜絕一個問題的發生，就會讓一個、兩個、三個崗位同時負責。但是這麽多(duō)人負責，到底誰是第一負責人？大家都說不清。所以，一旦有了問題，就容易互相推诿，都會認為(wèi)是對方該負責。
那麽，這個問題怎麽解決？我提出以下兩個要點，可(kě)供你作(zuò)為(wèi)參考。
1. 可(kě)以多(duō)人監督，但不能(néng)多(duō)人決策和執行
任何一個崗位，都是可(kě)以由橫向多(duō)部門或多(duō)人進行監督的。這就像我們去銀行辦事一樣，一般大額的交易或辦重要的事項，辦事員辦完後，旁邊一定還有一個人複核一下，而且還要簽字蓋章。但為(wèi)什麽不能(néng)多(duō)人決策和執行呢(ne)？
我舉個例子：車(chē)間的生産計劃，生産部在排，PMC部在排，老闆在指揮，業務(wù)部還要時不時插個單，以至于好好的生産節奏都打亂了，最後交期也延誤了，那麽，誰該為(wèi)這個結果負責呢(ne)？有人說應該由業務(wù)部負責，因為(wèi)業務(wù)員的随意插單影響了正常的生産計劃；有人說應該由生産部負責，因為(wèi)車(chē)間不按計劃作(zuò)業，随意挑單生産造成交期延誤；也有人說應該由老闆負責，因為(wèi)老闆的強勢插單打亂了生産節奏……誰都在決策，出了問題誰又都有自己正當的理(lǐ)由，那麽，到底誰是第一負責人呢(ne)？這就是典型的職能(néng)疊加導緻了責任不清、推诿扯皮。
因此，要減少職能(néng)疊加的情況，就要避免多(duō)人決策和執行。
2. 遵循“四個一”原則
什麽是“四個一”原則？即一事、一人、一權、一責。簡單來說，就是同一件事、同一個人、同一份權力、同一份責任。
這裏的“同一個人”，我們可(kě)以把它理(lǐ)解成一個最小(xiǎo)的責任單位。比如，你是以三個人為(wèi)一組的，那這個小(xiǎo)組也叫“一個人”；小(xiǎo)到一個工序，也可(kě)稱之為(wèi)“一個人”。
一件事情，一定要有一個責任主體(tǐ)。這個責任主體(tǐ)，一定是擁有最主要的權力的。有了最主要的權力，也就意味着要承擔最大的責任。所以，朗歐老師在制定流程規範的時候，就會要求有一個主導人。流程規範賦予了主導人很(hěn)大的權力，但同時他(tā)也承擔着最大的責任。
“一事一人一權一責”，讓責任、權力明确，讓目标也比較明确。因此，任何一個崗位隻要遵循這“四個一”的原則，基本上就能(néng)夠解決職能(néng)疊加的問題。
三、張應春：流程規範的問題
1. 流程規範的目的是服務(wù)而不是控制
許多(duō)企業在制定流程、優化流程的時候，出發點是“控制”的思維，即怎麽通過流程的規範将問題管控住，怎麽約束其他(tā)部門配合“我”的工作(zuò)。
所以，一有問題就制定很(hěn)多(duō)條條框框，以此約束别的部門、别的崗位，然後就等老闆一簽字，如同拿(ná)到“尚方寶劍”。這就好像欽差大臣拿(ná)着谕旨，挂着虎符，别着免死金牌一樣。比如，遇到别的部門不配合，他(tā)就會拿(ná)出簽好字的文(wén)件，告訴對方：“你沒有按照流程文(wén)件執行，影響了我的業績，出了問題是你的責任……”
長(cháng)此以往，每個部門的負責人手上都有一摞厚厚的流程文(wén)件，無一例外，都在約束别的部門、别的崗位該做什麽，該怎麽做。比如，PMC部門流程裏就會規定生産部的計劃準交率，規定他(tā)們每天在幾點鍾之前要把報表交過來，每天幾點鍾之前要跟下一個部門交接好，卻沒有對自己部門有相關的約束。
當每個部門都拿(ná)出自己的流程振振有詞時，你就無法斷定誰是責任人了。你看，這樣的流程能(néng)夠執行嗎？流程本身是為(wèi)了優化、簡化，提高我們的工作(zuò)效率。但我們很(hěn)多(duō)企業裏面做的流程，反而成為(wèi)推卸責任的依據。
2. 流程一定要有6個要素
流程标準，是組織管人管事的一個具體(tǐ)表現。那麽，怎麽制定可(kě)行的流程标準呢(ne)？我們朗歐企管總結出了流程六要素：标準、制約、責任，責任主體(tǐ)、工作(zuò)時效、具體(tǐ)動作(zuò)。
其中，“标準”是解決怎麽做的問題，“制約”是解決誰去檢查、誰去制約的問題，“責任”是解決沒有做、沒按要求做要擔什麽責任的問題。
為(wèi)了解決“怎麽做”這個問題，我們又做了進一步的細化，要求标準必須明确責任主體(tǐ)、工作(zuò)時效、具體(tǐ)動作(zuò)，簡單來說，就是明确：誰？什麽時間？做什麽動作(zuò)？（注：這是張應春老師通常提到的小(xiǎo)三要素。）
一個合格的流程文(wén)件需要具備這六個要素，這就像一個完整的句子要具備主謂賓，才能(néng)把事實描述清楚，然後再加定語、狀語、補語，就可(kě)以讓句子變得優美。
雖然要素要完整，但是不要“假大空”，避免出現諸如“加強、提高、規範、按流程操作(zuò)……”這種描述性的語言。在我們的流程文(wén)件裏面，隻有簡單才能(néng)高效，隻有明确，才能(néng)夠分(fēn)清責任。
圖：**企業備料管理(lǐ)流程卡
四、張應春：執行落地靠感覺憑經驗
我發現很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者在陳述工作(zuò)、在開會的時候，都是在用(yòng)感覺和經驗在溝通。比如，“品質(zhì)問題很(hěn)嚴重，總是欠料，生産部老是不按計劃執行……”類似的話，都是帶有情緒的表述，這就是在靠感覺和經驗說事。
那麽，怎麽解決靠感覺和經驗的問題呢(ne)？一定要用(yòng)數據和事實去呈現問題。隻有數據才能(néng)夠更好地呈現事實，也隻有對事實進行具象化的呈現，才能(néng)夠說明問題，才能(néng)夠分(fēn)清責任。
比如，你不要抱怨PMC部門總是欠料，你要統計欠料次數；你不要說生産部門的品質(zhì)有問題，你要統計好生産部的直通率、一次交檢合格率；你不要說生産部老是不按計劃執行，你要統計出生産部實際執行的次數，然後分(fēn)析出生産部的執行率，等等。
如果企業裏面都在靠感覺憑經驗，都在講“差不多(duō)、還可(kě)以、一般般”，是無法分(fēn)清責任的。但用(yòng)數據和事實去呈現，比如，基本目标是完成90%，最後完成了95%，那就是達成目标，甚至超标，可(kě)以獎勵；要是最後隻完成60%，那就要承擔沒完成的責任。所以，通過數據，我們就能(néng)明顯地理(lǐ)清責任。
｜結語
責任不清、部門間總是在争吵扯皮，這是很(hěn)多(duō)企業面臨的管理(lǐ)難題。但是一個公司要想發展好，一個團隊要想做出好的業績，就必須權責利清晰，這樣大家才會真正盡心盡力去工作(zuò)，而不是人人有功勞就搶，有風險就逃避。對此，朗歐企管創始人張應春認為(wèi)，解決責任不清、互相推诿的關鍵，就是要組織管人、流程管事。具體(tǐ)來說，就是人事分(fēn)離、流程規範、崗位職能(néng)清晰、用(yòng)數據和事實來執行落地。
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