中小(xiǎo)私企生産管理(lǐ)的痛點

導讀：中小(xiǎo)企業是一個龐大的群體(tǐ)，占中國(guó)企業總數的99.7%以上，是中國(guó)經濟的重要組成部分(fēn)。然而，不少中小(xiǎo)企業主感歎日子越來越不好過，特别是中小(xiǎo)制造業，随着當前原料、人力、土地等要素成本持續維持高位，以及空前的環保整治力度，使得不少中小(xiǎo)制造業，在行業競争中紛紛落馬，幸存企業的利潤也大幅縮水。

除了“大環境”的困擾之外，現今的中小(xiǎo)制造業，實際上已面臨"管理(lǐ)差距"或"管理(lǐ)落後"的嚴峻挑戰，下面一起了解中小(xiǎo)制造業生産管理(lǐ)的痛點，通過本文(wén)看看您的企業是否也有以下管理(lǐ)痛點？通過正确的認知企業存在的管理(lǐ)瓶頸和所處的位置，有助于您提出科(kē)學(xué)的改善方法。

1、個體(tǐ)效率高不一定等于組織效率高。

在很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者看來，一個企業中個體(tǐ)效率的高低決定着企業組織效率的高低。這個結論在企業發展初期、企業規模不大的前提下也許是成立的。因為(wèi)規模不大、人員不多(duō)的時候，老闆可(kě)以親自下車(chē)間，跟着大家撸起袖子一起幹，盯着每個人的效率，将每個人的效率發揮到極緻，因此個體(tǐ)效率高組織效率就高。

但是，當企業發展到一定階段、具備一定規模後，個體(tǐ)效率高就不一定等于組織效率高了。在企業的具體(tǐ)表現就是，車(chē)間裏的員工看似都在忙，但是，業務(wù)部要求出的貨卻生産不出來，不急需的貨卻在倉庫堆成山。顯然，此時某一個部門、某一道工序、某一名員工的效率高，甚至是各部門、各工序中的所有人效率都高也不意味着企業的整體(tǐ)效率、組織效率高。因為(wèi)企業作(zuò)為(wèi)一個整體(tǐ)，組織效率最終是要靠能(néng)夠給客戶按時、保質(zhì)、保量交付産品來體(tǐ)現的。

可(kě)以看出，當企業發展到一定規模的時候，就需要注意組織效率了。有時候企業管理(lǐ)者不理(lǐ)解一些外資企業看似“死闆”的管理(lǐ)模式，其實正是這種管理(lǐ)模式保證了組織的高效運作(zuò)。就像高速公路一樣，看起來好像不夠靈活，不能(néng)随便上、随便下，也不允許非機動車(chē)上路，但實際上正是這些規定使得在高速公路上行車(chē)變得高效。因此，要重視從訂單接入到成品出貨的這條“高速公路”的建設。

傳統的生産型企業的組織效率重點體(tǐ)現在生産系統，其他(tā)部門的工作(zuò)基本上是圍繞生産部門來服務(wù)的。所以，提高生産系統的整體(tǐ)效率是生産型企業生存發展的關鍵。

對于生産系統來講，有以下幾個數據可(kě)以體(tǐ)現其組織效率的高低：訂單準交率、生産周期、交貨周期、資金周轉率等。作(zuò)為(wèi)生産型企業，關注組織效率、整體(tǐ)效率，首先要關注這些數據，而不應該隻是憑感覺、隻看個體(tǐ)的效率。

組織效率高意味着各工序、各部門之間的“協同作(zuò)戰”。在企業發展初期，老闆親自下車(chē)間，帶着大家一起幹，表面上看起來隻是盯着員工工作(zuò)，其實，在背後，老闆也起到統籌和協調整個公司生産任務(wù)的作(zuò)用(yòng)。當企業規模擴大了以後，老闆個人的精(jīng)力有限，無法再靠老闆來協調，此時就需要依靠管理(lǐ)系統地解決生産問題。

2、整體(tǐ)生産狀态不穩定。

中國(guó)制造業，乃至世界制造業的主體(tǐ)絕大多(duō)數都是中小(xiǎo)企業。一部分(fēn)中小(xiǎo)企業成了“高”“精(jīng)”“尖”大型企業的配套供應商，還有一部分(fēn)中小(xiǎo)企業從事傳統制造業。這就意味着絕大多(duō)數中小(xiǎo)企業都處在産業鏈的中低端。處在産業鏈中低端的中小(xiǎo)制造型企業，面臨的不穩定因素主要有以下幾點：

第一：訂單不穩定。

中小(xiǎo)企業不像處在産業鏈高端的大型企業可(kě)以根據銷售預測、市場分(fēn)析相對準确地定量生産。在中小(xiǎo)企業裏，插單、改單、加單、消單的現象非常普遍。中小(xiǎo)企業在訂單的預測和生産上基本處于被動狀态。有些企業甚至為(wèi)了滿足客戶的需求、為(wèi)了能(néng)夠快速出貨而積壓大量的庫存，結果在客戶産品升級換代後給企業造成了巨大的損失。

第二：供應鏈不穩定。

朗歐企管的老師在企業中進行供應鏈調研的時候發現，很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業的供應商都是“小(xiǎo)作(zuò)坊式”的，有些供應商就是夫妻二人帶着幾個人在家中進行工件的加工而已。企業考慮到成本和利潤的問題,隻能(néng)跟這些“作(zuò)坊式工廠”合作(zuò)。

據統計，很(hěn)多(duō)企業的采購(gòu)準交率不足80%，在一些組裝(zhuāng)型行業，這一比率甚至更低，比如，在燈飾、鎖具、五金行業中，很(hěn)多(duō)企業的采購(gòu)準交率不足30%。物(wù)料不能(néng)按時回廠，何談按時出貨？企業的組織效率又怎麽會高呢(ne)？這在很(hěn)多(duō)企業甚至成了生産狀态不穩定的主要原因。

第三：企業内部生産過程不穩定。

這一現象在産品生産工藝路線(xiàn)長(cháng)、配件多(duō)的行業裏面尤為(wèi)突出。傳統企業自動化程度不高，在生産工藝路線(xiàn)長(cháng)的産品時，各道工序都有可(kě)能(néng)出現設備異常、品質(zhì)異常、材料異常、人員異常等問題。内部生産過程的不穩定是中小(xiǎo)企業面臨的主要問題，也是很(hěn)多(duō)企業最頭痛、最難解決的問題。

中小(xiǎo)企業面臨的生産狀态不穩定問題還有其他(tā)表現形式，在此不一一贅言，以上三點是企業中最容易出現的三類不穩定狀況，也是朗歐企管要協助企業重點解決的問題。

2017年4月，我和著名财經作(zuò)家吳曉波老師帶領40多(duō)位企業家去德(dé)國(guó)保時捷斯圖加特工廠現場參觀其生産流水線(xiàn)。一到車(chē)間現場就能(néng)感受到一種内在的秩序，車(chē)間呈現出一種非常穩定的狀态。保時捷汽車(chē)的擁有者都知道，保時捷的汽車(chē)都是個性化定制的，每個人對每台車(chē)的定制需求都不一樣。我在現場看到，在一條幾十米的生産線(xiàn)上同時生産着卡宴、911、博克斯特、帕納梅拉等幾個型号的汽車(chē)，就算是同樣一款帕納梅拉車(chē)，每台車(chē)的顔色、配置和其他(tā)個性需求都不一樣。穩定的生産方式成就了保時捷的高毛利率。

首先是訂單的穩定。保時捷斯圖加特工廠每天生産250輛車(chē)，每天每種車(chē)型的訂單數量非常穩定。

其次是供應鏈的穩定。所有供應商的物(wù)料都是恰時供貨，提前兩小(xiǎo)時送到工廠，然後直接進入生産線(xiàn)進行裝(zhuāng)配。我在工廠遇到一位在保時捷工廠工作(zuò)了40多(duō)年、滿頭銀發的德(dé)國(guó)大叔，我問他(tā)：“如果物(wù)料中有不良品如何處理(lǐ)？”他(tā)當時很(hěn)驚訝，明确地告訴我，這是非常小(xiǎo)概率的事件，如果出現一個來料質(zhì)量問題是非常嚴重的事情，供應商将面臨嚴厲的處罰。

再次是生産過程的穩定。每天每條産線(xiàn)都有着明确的生産任務(wù)。

最後是員工的穩定。在距離保時捷斯圖加特工廠一公裏的地方，是保時捷的職業培訓學(xué)校。很(hěn)多(duō)人在十五六歲的時候就進入該學(xué)校讀書和實習，培訓完成并考核合格後就到保時捷工廠上班，直到退休。員工的專業素養、職業化水平、“以廠為(wèi)家”的情感鑄就了員工的穩定狀态。

對個性化要求極高的生産線(xiàn)都能(néng)達到如此穩定的生産狀态，背後是多(duō)年民(mín)族工業發展的結果，也是日積月累的精(jīng)細化管理(lǐ)的結果。雖然目前中國(guó)的中小(xiǎo)企業與保時捷的生産狀态存在鮮明的對比，但是，通過精(jīng)細化管理(lǐ)，至少是可(kě)以朝着穩定的狀态不斷前進的。

3、基礎資料大量缺失。

在為(wèi)中小(xiǎo)企業提供管理(lǐ)咨詢服務(wù)的過程當中，我發現大量的傳統企業裏面基礎資料缺失，數據流不完整，甚至還沒有被建立起來。有的企業在多(duō)年的發展過程中收集了一些數據，也上線(xiàn)了ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統，但是數據的真實性很(hěn)難保證，因而不能(néng)夠真正起到指導生産的作(zuò)用(yòng)。這也是有的企業ERP系統推行不成功的重要原因。

中小(xiǎo)企業主要缺失以下幾類生産基礎資料：

第一：技(jì )術資料。

BOM表是說明某産品部件構成的最基本的資料，但是在一些還在靠經驗、靠人盯人式管理(lǐ)進行生産的企業中，要麽根本沒有BOM表，要麽就是BOM表的準确性不高。也許會有人覺得不可(kě)思議，但這确實是中小(xiǎo)傳統企業裏面的普遍現象，甚至在年産值10億元左右的傳統生産型企業裏都存在這種情況。技(jì )術參數檔案的缺失、技(jì )術資料的不完善等問題，給中小(xiǎo)企業的生産管理(lǐ)增加了難度，導緻在生産過程中出現技(jì )術層面的異常。

第二：工藝資料。

很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業缺失工藝資料，例如産品的作(zuò)業指導書、工藝流程等。很(hěn)多(duō)企業全憑管理(lǐ)者個人的經驗來進行生産；當出現問題以後，就跟其他(tā)部門相互推诿。在這種企業中，很(hěn)少能(néng)看到完整的工藝流程圖，也很(hěn)少看到工人嚴格按照作(zuò)業指導書進行生産。

第三：生産資料數據。

統計生産資料數據的表單包括套料單、配料表、計劃表等。經過朗歐企管老師的嚴格核查發現，很(hěn)多(duō)企業裏面倉庫賬物(wù)卡的準确率非常低。倉庫是存放産前準備物(wù)料的核心地點，缺失倉庫數據會給生産管理(lǐ)帶來很(hěn)大難度。

第四：職能(néng)部門。

生産管理(lǐ)中最重要的就是資源的統籌、生産計劃的編排和跟進，但很(hěn)多(duō)企業還沒有成立PMC部，業務(wù)部接到訂單以後直接将生産任務(wù)下達給生産部，車(chē)間生産完全由車(chē)間自主決定，所以經常會出現業務(wù)部與生産部“罵架”的情況。因此，我們在做咨詢的過程中，對客戶企業調研以後要做的第一件事就是調整組織架構，即組織再造。

很(hěn)多(duō)企業家一談到調整組織架構，第一反應就是：“是不是又要招人？”其實，每家企業裏面的職責都是完整的，因為(wèi)如果缺少某個環節，産品肯定無法順利生産。例如，很(hěn)多(duō)企業沒有成立PMC部，沒有設置計劃員這個崗位，但也有生産計劃，隻不過是由廠長(cháng)、生産經理(lǐ)，或者是廠長(cháng)和生産經理(lǐ)的助理(lǐ)制定而已。調整組織架構就是讓企業中的每個人都各司其職，在組織架構圖中的什麽位置就做什麽工作(zuò)，這樣才能(néng)為(wèi)流程的順利執行打下基礎。

一旦企業在生産管理(lǐ)中出現問題，如果缺失職能(néng)部門，就會導緻“誰都沒有責任，都是企業老闆的責任”的現象。有一次，一位企業老闆說：“我很(hěn)會用(yòng)人，都是一人多(duō)崗。這個計劃員在生産部還可(kě)以兼任生産文(wén)員的工作(zuò)。”但我了解到的實際情況是，單是計劃員的工作(zuò)就已經讓這個員工滿負荷工作(zuò)了。老闆如此“調兵遣将”看似很(hěn)精(jīng)明，節約了人力成本，但背後其實是很(hěn)大的浪費。原因就在于，這名計劃員把計劃員的工作(zuò)和生産文(wén)員的工作(zuò)都沒有做好。

試想一個場景：當計劃員的工作(zuò)沒有做好，要追究責任的時候，這名計劃員會說：“我去做生産文(wén)員的工作(zuò)了。”；當生産文(wén)員的工作(zuò)沒有做好，要追究責任的時候，這名計劃員又會說：“我去做計劃員的工作(zuò)去了。”這就是職能(néng)不清導緻的責任不清，最後會在企業裏面形成相互推诿的風氣。

4、人才梯隊建設不完善。

在改革開放的大背景下，大量的中小(xiǎo)企業“應運而生”，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者都是跟着企業發展、從員工一步一步成長(cháng)起來的技(jì )能(néng)型的管理(lǐ)人員，大都沒有經過專業的管理(lǐ)培訓。

現在的企業面臨兩個難點。一是老員工都是技(jì )能(néng)型的人才，這些技(jì )能(néng)型人才更擅長(cháng)做事而不擅長(cháng)管事，在管理(lǐ)知識方面有很(hěn)大的欠缺；二是面對新(xīn)生代的員工，在傳統企業裏面如果用(yòng)老一套的方法，很(hěn)難調動其積極性，難以管理(lǐ)。這兩點導緻企業難以建設完善的人才梯隊。

沒有完整的人才梯隊會導緻企業習慣性地“遷就”，标準化、流程化的管理(lǐ)就很(hěn)難真正落實。很(hěn)多(duō)企業跟朗歐企管合作(zuò)的一個重要目的就是培養出一支專業化的管理(lǐ)團隊，建立企業内部的人才梯隊。

結語

正因為(wèi)有了以上的痛點，中小(xiǎo)企業的生産管理(lǐ)就顯得尤為(wèi)困難，中小(xiǎo)制造業應“強練内功”，始終以精(jīng)細化的理(lǐ)念進行經營、管理(lǐ)，不斷提高生産效率、降低成本、提升産品質(zhì)量，持續挖掘内部潛力，才能(néng)獲得競争優勢。也需要管理(lǐ)者學(xué)會運用(yòng)好的方法、好的工具，發揮集體(tǐ)的智慧來做好生産管理(lǐ)。《管理(lǐ)是藍海：向精(jīng)細化管理(lǐ)要效益》提供了工廠精(jīng)細化管理(lǐ)整體(tǐ)解決方案，集執行力提升、生産管理(lǐ)、薪酬管理(lǐ)、績效管理(lǐ)等核心問題的解決方案。

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