績效考核的三個要點

導讀：績效考核是績效管理(lǐ)中關鍵的一環，一家企業績效管理(lǐ)中的績效考核是否能(néng)真正落地，是否能(néng)做到量化、公開、透明，足以反映出企業的基礎管理(lǐ)水平的高低，績效管理(lǐ)工作(zuò)的落實也就在于績效考核的實施。

績效考核主要針對企業以下三個核心問題：

第一個核心問題是，經過了原始積累和快速擴張階段，有些企業在三五年間年營業額就從一兩千萬元做到了兩三億元，經營戰略目标已經确定，但對目标的分(fēn)解動作(zuò)的執行卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如何通過提高公司各部門工作(zuò)效率保證企業實現戰略目标，就顯得非常重要且必要。此時，企業績效考核就會被擺到重要位置上，如果績效考核能(néng)夠得到應用(yòng)并不斷完善，就可(kě)以促進企業發展。通過數據評估，績效考核可(kě)以跟企業整體(tǐ)的經營戰略目标相配套，企業經營的數據指标也自然而然成了績效考核的數據指标。

第二個核心問題是，絕大部分(fēn)中小(xiǎo)企業經過幾年、十幾年、二十幾年的發展，管理(lǐ)人員失去了創業時期的激情，工作(zuò)積極性不高，不關心公司的目标能(néng)否達成，缺乏對公司的恭敬心。因為(wèi)做好做壞一個樣，權力、利益也相對穩定了，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)人員存在“渾水摸魚”的心态，也就失去了當初學(xué)習、創新(xīn)的心态了。

第三個核心問題是，随着社會的進步、全民(mín)文(wén)化素質(zhì)的提高，現在的一線(xiàn)員工已經不再适應改革開放之初的粗放式的管理(lǐ)模式了，員工們不僅有物(wù)質(zhì)上的需求，更有精(jīng)神層面的需要。所以就需要企業能(néng)夠将任務(wù)細化，将目标分(fēn)解到個人，利用(yòng)完成業績、達成目标的成就感來調動員工的積極性，從而提升企業的生産效率和産品品質(zhì)。

解決以上三個核心問題就需要在企業裏推行績效考核，此時需要的不是簡單的方案而是具體(tǐ)的落實方法。

績效考核涉及企業裏面職員工的具體(tǐ)收益，所以在整個推行和運行過程中有很(hěn)多(duō)需要注意的問題和細節，這裏首先解釋一下績效考核的三個要點。

1、建立表單，形成數據流

朗歐咨詢老師在進駐企業後，會在從訂單接入到成品出貨的整個生産運作(zuò)過程的每個節點都設置表單。很(hěn)多(duō)人覺得填表非常麻煩，一談到表單就頭痛，這是個非常不好的習慣。正規企業的老闆上班第一件事就是看表單，通過表單數據就能(néng)夠了解企業的生産狀況、管理(lǐ)狀況。

表單建立後，要嚴格地執行表單填寫制度。很(hěn)多(duō)人覺得填寫表單沒有必要，比如，去倉庫領料時，認為(wèi)反正車(chē)間有監控，門口有保安(ān)，沒有必要填寫領料單。這樣的話，即使企業裏面有表單，但也形同虛設，變成為(wèi)了建立表單而建立表單。

企業不僅要建立表單，還要形成表單流，讓數據流動起來。如果數據不能(néng)流動，孤立的表單對管理(lǐ)工作(zuò)沒有多(duō)大的指導作(zuò)用(yòng)。企業裏每個表單都不是孤立的，每一份表單都應當是上下串聯起來的，這個表單裏的數據和體(tǐ)現出來的工作(zuò)一定會被其他(tā)部門或工序所需要，否則就沒有人對表單内容的真實性、數據的嚴謹性進行關注和制約。

例如，統計車(chē)間産線(xiàn)的計劃達成率，這個數據是與從訂單接入到成品出貨過程中一連串的數據相關聯的。從訂單接入到成品出貨，有哪些常規的表單（數據）需要流動呢(ne)？參見下圖：

企業生産過程中的表單流動示意圖

表單簡化，操作(zuò)才能(néng)落地。制定表單的時候，不要将表單做得特别複雜，要盡量将表單簡化，把複雜的事情簡單化。簡潔的表單填寫起來不需要花(huā)費太多(duō)的時間，有利于企業形成靠數據做管理(lǐ)的習慣。企業裏面很(hěn)多(duō)人不願意填寫表單，看到表單就頭痛，似乎對數字“過敏”。但管理(lǐ)一定要懂得用(yòng)數據說話，不要再對表單“過敏”，表單是幫助企業做好管理(lǐ)的工具，而不是負擔。

建立表單，進行數據輸出，形成數據流，這是績效考核的第一個要點。建立表單、形成數據流後，數據如何統計，如何運用(yòng)呢(ne)？這是第二個要點。

2、橫向評估，保證真實性

很(hěn)多(duō)企業的數據都由本部門自己統計，不是上級給下級打分(fēn)，就是下級向上級彙報數據。這樣的統計方式有很(hěn)大的主觀性，如果拿(ná)這些數據作(zuò)為(wèi)績效考核、股權激勵的依據，被考核和激勵的對象肯定不會滿意，因為(wèi)會有很(hěn)多(duō)的“假數據”。

為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)企業推行績效考核沒有達到預期效果？就是因為(wèi)數據統計工作(zuò)沒有做好，沒做到橫向評估。很(hěn)多(duō)時候被考核人都不清楚評估數據的來源，認為(wèi)存在數據造假的可(kě)能(néng)，甚至會覺得公司推行績效考核的目的就是讓員工少拿(ná)一點錢。

橫向統計也不能(néng)絕對保證數據百分(fēn)之百真實，但是，至少從制度設計和管理(lǐ)流程上，要做到這一點。所有的考核數據都要采取橫向評估的方式，下表是某企業的數據指标統計方式，僅供參考：

企業績效考核數據指标統計方式示意

表中有被評部門、評估數據、統計部門和統計方式。例如，訂單準交率是考核PMC部工作(zuò)業績的關鍵指标。這個訂單準交率要由業務(wù)部統計，因為(wèi)業務(wù)部最關心訂單準交率。訂單準交率高，業務(wù)部門才能(néng)更好地服務(wù)客戶，業務(wù)員的提成收益才能(néng)更高。

如何統計呢(ne)？業務(wù)部向PMC部下達周生産任務(wù)和三天出貨計劃，計劃部則根據周生産任務(wù)和三天出貨計劃編制生産部的周計劃和三日滾動計劃，由計劃員拿(ná)單時反饋此計劃交期，銷售部用(yòng)該交貨期考核PMC部門。倉庫的賬物(wù)卡準确率，不是由PMC部或者倉庫自己統計，而是由财務(wù)部門做統計。（該企業的倉庫歸PMC部管。）備料不及時次數，跟生産部門關系最大，因此在對PMC部業績進行評估的時候，備料不及時次數應該由生産部門統計。

再如，生産車(chē)間需要關注日/周/月總産量、總産值數據，這個數據應該是由PMC部或倉庫來統計。而生産車(chē)間的品質(zhì)合格率應該由品質(zhì)部門來統計。

業務(wù)部的出貨及時率是考核業務(wù)部的一個數據指标。很(hěn)多(duō)企業的業務(wù)員要求PMC部當月5日就要把某個訂單生産出來，而等到當月15日才出貨。所以，出貨及時率就應該由PMC部統計，因為(wèi)PMC部門為(wèi)了該訂單提前計劃、提前排查，不斷跟生産協調，好不容易生産出來的貨物(wù)卻被業務(wù)部堆在倉庫裏，這樣是不行的。同理(lǐ)，銷售計劃達成率、出貨訂單變更次數，都是由PMC部來統計。

技(jì )術部的關鍵指标有BOM表出錯次數，一般是由PMC部來統計，因為(wèi)PMC部中的物(wù)料控制要根據BOM表進行套料核算、申購(gòu)物(wù)料，采購(gòu)部才能(néng)據此購(gòu)買物(wù)料。而工藝技(jì )術資料發放及時率，應該是由生産部來統計。

所以，這些都是橫向統計。這裏跟大家列舉了幾個部門，其他(tā)部門也是一樣，都要懂得進行橫向評估。

除了企業内部的橫向評估外，還要進行外圍的橫向管控。比如，财務(wù)部每月要将公司整體(tǐ)數據與各個部門的考核數據做核對，因為(wèi)每個月出了多(duō)少貨、收了多(duō)少錢是無法造假的。如果一個企業連自己這個月出了多(duō)少貨，該收多(duō)少錢都不知道，就會出問題。

稽查部每周要檢查數據的真實性情況，遇到數據作(zuò)假的部門或個人，要嚴厲懲處。朗歐的老師非常強調數據的真實性。每位老師回朗歐公司進行工作(zuò)彙報的時候，都要拿(ná)數據說話，而且數據必須是真實的。假數據是公司的“高壓線(xiàn)”，數據作(zuò)假不僅僅是一個管理(lǐ)問題，還會破壞企業誠信的文(wén)化。

3、及時報核，強調及時性

當數據統計出來以後，要懂得細化時間單位。

五年前我為(wèi)一家廣東中山的一家家具廠提供咨詢。當時那家公司裏有些員工覺得每個月的工資不對，總覺得工資發少了，總覺得公司克扣了他(tā)們的勞動報酬（該企業是計件工資制）。于是，一到發工資的時候員工就罷工，就去人力資源部鬧事。在項目調研階段，我們認為(wèi)這樣的現象很(hěn)不正常，但是跟老闆溝通的時候，老闆卻說：“沒事，過幾天他(tā)們就會回來（工作(zuò)）的……”可(kě)見企業老闆已經将這種異常當成正常了。朗歐的老師覺得這樣肯定不行，于是，朗歐項目組就做了一項工作(zuò)：當天核算每個人的工資。就算工資真的有問題，當天的問題也比較好解決，倘若等到一個月以後再來談上個月的問題，許多(duō)老問題就變成了新(xīn)問題了。

勞資矛盾是沒有辦法徹底解決的，但是可(kě)以通過每天曝光，細化時間單位，将勞資矛盾化小(xiǎo)。最後，員工就會清楚地看到，公司沒有故意克扣工資、壓縮單價。

隻是每天報核工資，既不是每天發工資，也不用(yòng)做其他(tā)的工作(zuò)，不僅杜絕了罷工的現象，還起到了激勵員工的作(zuò)用(yòng)，該工廠的生産效率在一個月内提升了20%。

由此可(kě)以看到，數據要及時地提報，及時地核算，強調及時性。獎金和生産中的關鍵數據要每天提報、統計，讓執行人、被考核人清楚當天的數據情況，并簽名确認，最後進行績效考核的時候才不會出現異議。

結語

績效考核的推行有三個要點：1、建立表單，形成數據流；2、橫向評估，保證真實性；3、及時報核，強調及時性。更多(duō)關于績效考核的内容在我的新(xīn)書《管理(lǐ)是藍海：向精(jīng)細化管理(lǐ)要效益》中有詳細講解，包括工廠各部門薪酬結構的梳理(lǐ)、績效考核指标如何設定、考核制度如何制定、如何具體(tǐ)推行、相關表單等核心問題進行了詳細講解，點擊購(gòu)買。

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