如何将個人權威轉化成組織權威？

導讀：說到“權威”二字，很(hěn)多(duō)人都會想到，是企業和管理(lǐ)者在面對是非問題的時候，在面對原則問題的時候，不可(kě)或缺的一種工具和技(jì )能(néng)，較之于老鷹飛翔需有羽翼，豹之奔跑需有長(cháng)足一樣。

但是，在企業中不難看到，大家都等着老闆或者個别領導做決策才做事，老闆、領導不決策就得過且過，老闆、領導很(hěn)忙，然而企業效率卻低下。這是典型地靠個人權威做管理(lǐ)，有的企業甚至出現組織被個人權威“綁架”的現象。

怎樣才能(néng)利用(yòng)“權威”充分(fēn)調動公司全體(tǐ)人員的積極性和創造性？怎麽樣才能(néng)将公司高層從企業“消防隊員”的角色中解放出來專心去做更重要的事情？在這過程中又如何避免“個人權威”膨脹的問題呢(ne)？這就是今天我要跟你分(fēn)享的内容：将個人權威轉化成組織權威。

近段時間我在企業走訪、調研、溝通的過程中，我發現有的企業是個人權威，有的企業是組織權威，并且以個人權威居多(duō)。

什麽是個人權威？就是依賴企業中某一個人的權威在管理(lǐ)當中來起決定性作(zuò)用(yòng)。比如，很(hěn)多(duō)企業老闆的權威是最高的，老闆信任的那幾個人管理(lǐ)權威是最高的。但是，随着企業的規模越來越大，個人的權威會不夠用(yòng)，你不可(kě)能(néng)讓企業裏面的每一個管理(lǐ)者都具備跟老闆同等的權威。所以，很(hěn)多(duō)企業裏面出現了一個奇怪的現象：出現問題，隻要老闆一到場，問題就可(kě)以很(hěn)好地解決；如果老闆不到場，部門之間、管理(lǐ)者之間就會相互推诿，相互扯皮。

什麽是組織權威？是指公司這個組織有權威、有公信力，員工認可(kě)的是這個公司。

個人權威和組織權威會産生兩種不同的結果：個人權威是讓每一個員工，每一個被管理(lǐ)者，對有個人權威的人有恭敬心；而組織權威是讓所有員工，包括管理(lǐ)者，對公司的規章制度，對公司的遊戲規則産生敬畏心。

一邊是對個人的恭敬心，一邊是對公司的敬畏心，這是兩種不同的結果，前者需要老闆、管理(lǐ)者面面俱到，後者則可(kě)以随着公司規模的不斷發展，組織具備權威以後，具有可(kě)複制性。顯而易見，企業都希望将管理(lǐ)中的個人權威轉化成組織權威。

所以，在講“如何将個人權威轉化成組織權威”這個話題之前，你首先要對自己的企業在管理(lǐ)中屬于哪一種權威做一個評判。你究竟是在維護個人權威，還是在維護組織權威？你隻有把這個問題思考清楚以後，才能(néng)将個人權威轉化成組織權威。

毫無疑問，大家都希望自己的企業管理(lǐ)中是組織權威在起作(zuò)用(yòng)，那怎麽才能(néng)做到這個轉化呢(ne)？我總結了如下幾個建議：

1、要有明确的組織遊戲規則

一個組織一定要有明确的規則，要讓在這個組織裏面的所有人都按照這些規則去行動。在企業當中，這些規則就是清晰明白的規章制度，标準化的流程。當企業發展到一定規模以後，一定要注重體(tǐ)系化建設，注重流程化建設。體(tǐ)系、流程、制度就是将個人權威向組織權威轉化的一個橋梁，一個工具。但很(hěn)多(duō)企業的老闆、管理(lǐ)者并沒有深層次地去理(lǐ)解這個問題，如果你不能(néng)夠理(lǐ)解這個問題，你的企業管理(lǐ)權威就可(kě)能(néng)一直停留在個人權威這個層面。

個人權威前面分(fēn)析過了，需要管理(lǐ)者面面俱到，需要管理(lǐ)者親力親為(wèi)。如果企業的管理(lǐ)是依靠個人權威在運作(zuò)，企業是做不大的，就算做大了你也會感覺越來越累。同時你也會覺得企業的經營規模越大，利潤卻沒有相應增加，為(wèi)什麽企業規模而不經濟？這在我的新(xīn)書《管理(lǐ)是藍海：向精(jīng)細化管理(lǐ)要效益》中也有詳細的解說，此書為(wèi)中小(xiǎo)工廠如何打造精(jīng)細化管理(lǐ)？如何提升執行力、如何做好績效管理(lǐ)？等核心問題提供了解決方案，點擊購(gòu)買。

要想把個人權威轉化成組織權威，首先第一步就是要有明确的規章制度流程，明确的組織運作(zuò)規則。

2、一定要将個人的權威放在組織權威之下

組織是擁有最高權威的。那怎麽做才是組織權威？就是個人權威是建立在組織權威之下，或者講個人權威是建立在組織權威之中。通俗的理(lǐ)解就是你個人權威的形成是通過規章流程制度，通過組織規則的完善而賦予給你的，而不是靠你個人的魄力，個人的約束力，個人的責任心所形成的。

這是我們一定要明白和區(qū)分(fēn)的，如果你沒有這個區(qū)分(fēn)，就會像很(hěn)多(duō)企業裏面一樣會出現“山大王”一樣的人。比如，一個生産經理(lǐ)任職久了，員工會漸漸對他(tā)産生“個人崇拜”，最後員工都變成他(tā)下面的人了，都隻認他(tā)這個生産經理(lǐ)。他(tā)甚至連企業老闆都可(kě)以不放在眼裏，因為(wèi)他(tā)覺得他(tā)有權威性，老闆信任他(tā)，他(tā)又管着這麽多(duō)人，老闆不能(néng)拿(ná)他(tā)怎麽樣。

這樣下去隻會逐步把他(tā)的下屬培養成不具備組織權威，對組織沒有敬畏心的人。從短期來講也許是好的，好像通過個人權威能(néng)夠增加他(tā)的稀缺性，從而提升他(tā)的價值感。但長(cháng)遠(yuǎn)來看，他(tā)變成“山大王”了，企業也會養成以個人為(wèi)中心的小(xiǎo)團體(tǐ)文(wén)化。

所以，在抓管理(lǐ)權威性的時候，一定要注意個人權威和組織權威中間有一道鴻溝。這道鴻溝其實就是你的個人權威是否是在組織權威當中，或者在組織權威之下？你的個人權威是否是組織通過規則，通過流程、制度、标準賦予給你的？如果是流程、制度、标準賦予給你的權威，這樣的個人權威就是組織權威，反之，那隻是你的個人權威。

淩駕于組織權威之上的個人權威，長(cháng)此以往，對企業和個人都是不利的。

3、持續抓遊戲規則、組織規則、流程規章制度的落實

當組織給你賦予了個人權威以後，你的個人權威一定是持續的執行組織權威，一定是持續地抓遊戲規則、組織規則、流程規章制度的落實這個點上。如果沒有在這個點上，久而久之也會出現問題。

很(hěn)多(duō)企業的老闆、高管，當組織賦予了他(tā)個人權威以後，個人權威會膨脹得越來越大，最後變得不把組織規則、流程規章制度放在眼裏。

比如，不按規定的時間上下班；出差不按照公司的規章制度進行報備；開會經常遲到……

做管理(lǐ)就要樹立管理(lǐ)的權威性，要樹立組織的權威性，不能(néng)有任何人，淩駕于組織規則之上。

流程大過總經理(lǐ)，制度大過董事會，你一定要有這個概念，如果沒有這個管理(lǐ)思想，你做得再多(duō)，也是選擇性權威，也是選擇性執法。最後就會導緻你的組織沒有權威性，也會導緻你個人的權威性下降。

結語

隻有認識到了個人權威和組織權威的區(qū)别，完成了個人權威向組織權威的轉化，才能(néng)在職場當中很(hěn)好地維護、執行企業的組織權威，不會選擇性執法，也不會讓企業養成小(xiǎo)團隊、小(xiǎo)山頭的文(wén)化氛圍。企業才能(néng)朝着一個良性的方向發展下去，管理(lǐ)的權威性也才能(néng)夠一步一步地建立起來。

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