新(xīn)時代老闆從“無商不奸”到“無商不艱”

新(xīn)時代、新(xīn)常态下，企業的經營、管理(lǐ)已非像90年代，21世紀初的粗放式發展模式，換言之，“野蠻生長(cháng)”的時代結束了，新(xīn)時代下，強調的是精(jīng)細化管理(lǐ)、工匠精(jīng)神。

新(xīn)時代的到來也向企業老闆提出了嚴峻的挑戰，這場變革将對企業的生存方式、各種管理(lǐ)行為(wèi)産生重大影響，也必然引起領導者思維方式的轉變，從早前的“無商不奸”轉變成現在的“無商不艱”。

我這裏所講的“無商不奸”并不是貶義詞，“無商不奸”是指在市場管理(lǐ)體(tǐ)系、社會發展還很(hěn)粗放的條件下，企業經營有很(hěn)大的想象空間，企業家可(kě)以用(yòng)很(hěn)多(duō)的非正規手段來獲取粗放式的發展所帶來的紅利。

而“無商不艱”呢(ne)？是指由于新(xīn)時代下企業環境的變化，讓企業家經營管理(lǐ)企業普遍都覺得很(hěn)“苦”，因為(wèi)相對以往粗放的經營時代，企業的利潤空間越來越小(xiǎo)。但是，當你去德(dé)國(guó)、日本、美國(guó)參訪這些國(guó)家的一些制造型企業以後，你就會發現，雖然我們現在感覺上都很(hěn)難受，但是比起這些工業發達的國(guó)家，我們的利潤空間、生存空間還是有很(hěn)大提升幅度的。

我們首先要給自己立一個相，艱苦的相。企業家要相信從“無商不奸”到“無商不艱”這個過程中，我們隻是出現了不适應而已。

那麽，企業家如何能(néng)夠更加快速地适應“無商不艱”，适應瞬息萬變的現代市場呢(ne)？我提出了新(xīn)時代下，老闆思維的三個轉變：

一、從商業思維向工匠思維轉變。

商業思維怎麽向工匠思維轉變，商業思維的特點有哪些？對于中小(xiǎo)企業的老闆，特别是制造型企業的老闆來講，有三種典型的商業思維：

1.爆品思維。

早前經常有一些老闆跟我講: “我的企業之所以發展得這麽快，就是因為(wèi)我的企業每年都會出一兩款“爆品”。研發出一個新(xīn)産品，一下子就賣開了，然後再過兩年再開發一個，甚至我一年開發一款就夠了。”由于“爆品”利潤空間高，所以，很(hěn)多(duō)企業家忽略了管理(lǐ)的不足所帶來的浪費。

近段時間我一直在企業裏面跟很(hěn)多(duō)老闆交流，前些年每次見這些老闆他(tā)們都很(hěn)開心，都在說：“張老師我又出了一個爆品，一個爆品賺了多(duō)少錢……”但現在，我聽到講這種話的老闆越來越少，為(wèi)什麽？因為(wèi)現在信息的傳遞速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎了我們的想象，就像蘋果的每一代産品，産品發布會還沒召開，在深圳的華強北已經有售賣了，而且功能(néng)大差不差。所以，企業家再想用(yòng)爆品思維去經營、管理(lǐ)企業是行不通的，顯然這個時代已經過去了。

2.快餐思維。

很(hěn)多(duō)老闆還有一種“吃快餐”的心态，曾經有一個做注塑産品的老闆跟我講，他(tā)說三個月就掙了60台注塑機的錢；還有一個老闆跟我講，一個月就能(néng)夠買一層廠房。投資得到回報很(hěn)快，隻要設備就位，就一定能(néng)夠把投入非常快速地收回來。

當然，這個時代也已經過去了，我們的物(wù)資非常的豐富，各個行業的産能(néng)基本都是處于過剩的狀态，所以，這種“快餐思維”也要轉變了,要一步一個腳印，由粗放型向精(jīng)細化管理(lǐ)轉變。企業家要學(xué)會經營、運營、管理(lǐ)企業，經營企業的産品線(xiàn)，隻有這樣一步一個腳印，企業才能(néng)夠在市場上立足，才能(néng)夠适應新(xīn)時代下企業經營管理(lǐ)的需求。

3.以逐利為(wèi)終極目标。

以逐利為(wèi)目标有錯嗎？沒有錯！商業資本的本質(zhì)就是逐利性的，但作(zuò)為(wèi)制造型企業，也許你投入的産出會因為(wèi)時間和空間的變化而發生轉移，不是一定投多(duō)少就有多(duō)少回報，也沒有一個固定的公式，如果一定要有一個固定的公式，那就要把時間和空間的維度拉長(cháng)一點，這個公式才可(kě)能(néng)成立。

在新(xīn)時代、新(xīn)常态下，經營管理(lǐ)企業需要逐利，但這僅僅是結果，企業家不能(néng)夠把對結果的追求拿(ná)來指導手上的工作(zuò)，因為(wèi)這樣你在管理(lǐ)的過程當中就會患得患失。換句話講，企業的經營管理(lǐ)并不是一個投入和産出的關系，而是因和果的關系，這是因為(wèi)很(hěn)多(duō)的投入是看不到的。例如，經常有企業家跟我講：“張老師，你要讓我買個設備我眼睛都不眨一下，一百萬兩百萬都可(kě)以，但是你要讓我花(huā)一兩百萬的咨詢費請老師駐廠輔導，其實最開始心裏這個坎是很(hěn)糾結的。”

咨詢看不見，摸不着，而設備買回來，就可(kě)以生産産品獲得利潤，這就是一種投入産出的眼光來看待企業的經營、管理(lǐ)。其實，咨詢所帶來的管理(lǐ)改善也有産出，但是要随着時間，随着空間不斷地發生變化，才能(néng)體(tǐ)現管理(lǐ)的價值。

當一個管理(lǐ)好的企業和一個管理(lǐ)不好的企業，用(yòng)一年的時間你可(kě)能(néng)看不出有什麽差别，甚至管理(lǐ)水平差的企業抓住了機會，做了一個爆款，來了一個大客戶，表面上看企業并沒有因為(wèi)管理(lǐ)的不善而導緻利潤減少。

但你從五年、十年的維度來看，就會發現有天壤之别。五年、十年可(kě)以成就一個世界級的公司，也可(kě)以讓一個中小(xiǎo)型的企業走向倒閉，這就要求我們要從這三個典型的商業思維模式下轉換過來，我們要從商業思維轉變成工匠思維，要像一個工匠一樣天天去關心企業裏面所發生的事，關心訂單的準交率，關心團隊建設，關心人心再造，關心流程再造，關心團隊成員習性再造，這是第一個轉變。

二、從“向外求”到“向内求”的轉變。

就像圍城效應一樣，很(hěn)多(duō)企業家認為(wèi)圍城以外、自己圈子以外都是藍海，自己企業所在的行業是紅海，因為(wèi)經營、管理(lǐ)太艱難了。但其實當你真的走出去看了以後，你就會發現已經是片片紅海。所以，在新(xīn)常态下，你想向外求，去找一個高人，去拿(ná)一套經營管理(lǐ)模式，找一個很(hěn)好的機會，這種機會主義，這種功利心态已經不适合現代企業經營管理(lǐ)的需求了。

作(zuò)為(wèi)老闆，思維一定要轉變。向内求，你會發現企業内部就是藍海，浪費的都是利潤。現在從外面去找利潤已經變得幾乎不可(kě)能(néng)了，利潤率在各個行業基本上都是透明的，用(yòng)什麽材料，質(zhì)量怎麽樣，市場價格如何，打開網站一搜全部都出來了，唯一搜不到的，而且消費者又願意買單的就是企業内部經營管理(lǐ)的這一部分(fēn)價值，所以，企業家的思維必須要轉變：由求外轉向求内。

有鑒于此，我寫了一本書叫《管理(lǐ)是藍海》，下周将在朗歐企管微信公衆平台發售。

過往很(hěn)多(duō)老闆的思維、發展重心都是放在工廠的圍牆以外，而現在老闆的思維方式、注意力應該要放在圍牆以内。圍牆以内，就是指企業内部的改善。企業有很(hěn)多(duō)需要改善的地方，就像我們朗歐服務(wù)的一些注塑型企業，朗歐老師進去的第一件事就是做倉庫的整理(lǐ)整頓，有的企業在倉庫中發現的呆滞物(wù)料、廢棄的塑膠料有幾百噸之多(duō)，要拉幾十車(chē)才能(néng)拉完。這就是企業發展長(cháng)期關注圍牆以外的結果，這意味着幾十車(chē)、幾百噸的利潤都浪費了，而原來企業在高毛利的這件“漂亮外衣”下面，我們忽略了管理(lǐ)上的細節問題，所以，現在企業要由外向内，才能(néng)夠發現屬于企業自己的藍海。

三、從追求規模效應轉向追求經營幸福指數。

以前，我們問别人的企業規模有多(duō)大時，通常會問：“你企業有多(duō)少人？”這種語境下，就意味着企業有多(duō)少人決定着企業的經營規模，決定着企業的大小(xiǎo)，而現在，我們更多(duō)的問：“你的利潤率是多(duō)少，你的産值是多(duō)少？”

過往的土地紅利、人口紅利、政策紅利已經過去了。語境的轉變意味着企業的經營方向也在發生轉變，有些人可(kě)能(néng)會說：“張老師，你是要求我們把企業越做越小(xiǎo)嗎？”不是的，我講的是我們要在經營幸福指數有保障的前提下去追求經營規模。

什麽是經營幸福指數？通俗地講就是企業的投入産出比，就是企業的利潤率要高。很(hěn)多(duō)企業規模而不經濟，規模很(hěn)大但是企業裏面的利潤卻很(hěn)低。不過，我們朗歐服務(wù)的有些企業規模不大，就百來個人，但是一年的利潤卻差不多(duō)相當于是五百人到一千人規模的企業所創造的利潤。

在新(xīn)時代的大背景下，老闆思維要轉變，不要一味地追求規模、人數，而要追求的是經營幸福指數，在經營幸福指數有保障的前提下再來追求規模，而不是通過追求規模來追求企業的經營幸福指數，切忌本末倒置。

結語

在新(xīn)時代、新(xīn)常态的大背景下，作(zuò)為(wèi)企業老闆一定要有“從商業思維向工匠思維、從向外求變為(wèi)向内求、從追求規模效應向追求經營幸福指數”這三個思維方式的轉變，有了這三個思維方式的轉變以後，再重新(xīn)定義企業的經營管理(lǐ)動作(zuò)，重新(xīn)定義企業的經營管理(lǐ)投入，我想隻有這樣才能(néng)夠讓企業在新(xīn)時代、新(xīn)常态下持續地發展，永續地經營。

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