工廠管理(lǐ)，績效管理(lǐ)不止于績效考核
1、績效管理(lǐ)包含但不局限于績效考核。
所謂績效管理(lǐ)，是指各級管理(lǐ)者和員工為(wèi)了達到組織目标共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用(yòng)、績效目标提升的持續循環過程，績效管理(lǐ)的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效考核（Performance Examine），是企業績效管理(lǐ)中的一個環節，是指考核主體(tǐ)對照工作(zuò)目标和績效标準，采用(yòng)科(kē)學(xué)的考核方式，評定員工的工作(zuò)任務(wù)完成情況、員工的工作(zuò)職責履行程度和員工的發展情況，并且将評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC（Balanced Score Card，平衡記分(fēn)卡）、KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指标）及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理(lǐ)過程中的一種手段。（以上釋義來源于百度百科(kē)）
從上面的釋義不難看出，績效管理(lǐ)和績效考核有着工作(zuò)内容、範圍等方面的不同。績效管理(lǐ)包含績效考核但不局限于績效考核，績效考核是績效管理(lǐ)的一個非常重要的環節。
作(zuò)為(wèi)企業管理(lǐ)者和經營者，首先要樹立的是績效管理(lǐ)的概念，而不是績效考核的概念。績效管理(lǐ)包括前期的組織目标設定、經營目标分(fēn)析和制定等工作(zuò)，是一家企業從頂層設計到績效評估的系統性的工作(zuò)。而這個過程中需要企業整個管理(lǐ)團隊提高專業性和管理(lǐ)水平。
想簡單地通過績效考核，給每個管理(lǐ)人員頭上挂幾個指标，單純通過改變員工的收益來做管理(lǐ)，無疑是懶漢管理(lǐ)思想呈現出來的一種粗暴的管理(lǐ)方式，這不是精(jīng)細化管理(lǐ)所提倡的。如果管理(lǐ)者隻把目光盯在績效考核上，就會偏離績效管理(lǐ)的核心，導緻績效管理(lǐ)目标方向的迷失，起不到提升員工績效的作(zuò)用(yòng)，也解決不了職責不清、管理(lǐ)混亂的局面，反而可(kě)能(néng)會造成員工與公司的對立和員工對公司的不信任。
2、績效管理(lǐ)需要高層挂帥，全員參與，共同完成。
績效管理(lǐ)貫穿着企業的整個經營和管理(lǐ)，是由内而外激發員工的一種動力機制的設計，其目的在于保證企業的組織活力，解決企業規模而不經濟、大而不盈利的問題。很(hěn)多(duō)企業管理(lǐ)者錯誤地認為(wèi)績效管理(lǐ)、績效考核是人力資源部的工作(zuò)，所以企業老闆、高管往往隻做一些關于實施績效管理(lǐ)的指示，再審核一下方案，最後卻招緻一大堆抱怨。
人力資源部對績效管理(lǐ)的有效實施的确負有責任，但績效管理(lǐ)也不全是人力資源部的責任，在實施績效管理(lǐ)或是績效考核的過程中，人力資源部扮演的隻是流程的制定者和制度的實施者的角色。但真正論起核心規則與具體(tǐ)流程數據值的确定，人力資源部其實并沒有那麽專業。因此，績效管理(lǐ)是一個需要全員參與的事情，也是一個“一把手工程”。
特别是對于中小(xiǎo)企業來說，老闆才是這個企業真正的人力資源總監，所有的管理(lǐ)者都應當是一名合格的人力資源專員。績效管理(lǐ)需要高層挂帥，樹立觀念，全員參與，共同完成。
3、團隊打造的誤區(qū)。
績效管理(lǐ)的目的是讓全體(tǐ)職員工樹立起共同的目标并通過系統的業績評估和評價打造和保持企業組織的活力，而活力背後的核心是團隊的打造。一提到打造團隊，經常會發現以下幾個誤區(qū)。
（1）通過統一思想來統一行動。
一談到打造團隊，管理(lǐ)者首先想到的是如何統一團隊的思想，怎麽通過思想的統一來指導團隊員工的行動。從哲學(xué)上來講，物(wù)質(zhì)決定意識，意識反作(zuò)用(yòng)于物(wù)質(zhì)，如此看來通過統一思想來打造團隊的做法似乎行得通。于是，很(hěn)多(duō)企業大搞培訓、潛訓，而培訓、潛訓給員工們留下的印象大都是“鼓掌進來、鼓掌出去，現場熱血沸騰，三天後一切照舊”，這種試圖統一思想的方式幾乎很(hěn)難改變員工的行動。因為(wèi)每一個人都有每一個人的思想，企業裏面有一百個人、一千個人，就會有一百種想法、一千種想法。
那應該怎麽做呢(ne)？應該通過統一行動來塑造思想。
舉個大家熟知的例子，新(xīn)兵進入軍隊後，前三個月的訓練就是班隊列：齊步走、正步走……戰場上誰都不會用(yòng)這種步伐走路，那軍隊為(wèi)什麽還要對新(xīn)兵進行隊列訓練呢(ne)？目的就是通過每天立正、正步走這些簡單的動作(zuò)，在三個月之後，讓每個士兵具備聽從指揮，遵守紀律，行動統一的思想。
企業裏面應當通過績效管理(lǐ)和基礎管理(lǐ)，讓員工的行動先統一起來，每天有明确的任務(wù)目标、工作(zuò)計劃，并且在團隊的努力協作(zuò)下來完成目标和計劃。久而久之，就會形成一種思想、一種文(wén)化。
（2）通過人情建立感情，通過感情塑造凝聚力。
通過感情來塑造團隊的凝聚力，表面上聽起來也沒有錯。禮尚往來，傳統企業的管理(lǐ)是會有一些人情世故在裏面。但當企業團隊隻有三五十個人的時候，可(kě)以通過感性上的關懷、人際交往中的技(jì )巧去産生人情，然後通過人情産生感恩、産生信任，從而認同，然後服從。人際交往能(néng)力強的管理(lǐ)者甚至可(kě)以用(yòng)人情建立起的感情來管理(lǐ)一百名左右的員工。
但是，不能(néng)錯誤地認為(wèi)有感情了，就有凝聚力了，整個團隊就打造好了。
事實上，很(hěn)多(duō)老闆、企業家在秉着這樣的思維管理(lǐ)的時候，是想把感情轉化為(wèi)生産力。這種感情與其說是“感情”，不如說是“企圖”。當然,企業中要有感情、有愛，但在企業裏面應當倡導的是“大愛”，是為(wèi)員工和團隊的成長(cháng)、為(wèi)企業的發展着想的責任感，而不是為(wèi)了顯示“愛”而愛，為(wèi)了建立“感情”而去投入感情。
當企業規模小(xiǎo)的時候，管理(lǐ)也許還能(néng)靠感情維持，但是，當企業發展到一定規模以後，在200人、300人、500人、1000人左右的時候，企業管理(lǐ)者的感情還夠用(yòng)嗎？人情還能(néng)夠照顧得那麽全面嗎？很(hěn)多(duō)人甚至跟老闆或其他(tā)員工都沒見過幾回面。那麽這時需要的是什麽？需要的是流程式的制度化管理(lǐ)、系統的薪酬體(tǐ)系機制和流程化的系統性的績效管理(lǐ)。
結語
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