執行是“1”，其他(tā)是“0”

導讀：從管理(lǐ)有效性的角度來講，執行是“1”，其他(tā)是“0”。沒有執行這個“1”打頭，後面再多(duō)的管理(lǐ)實踐、再先進的管理(lǐ)模式，結果都是“0”。

很(hěn)多(duō)企業開辦了很(hěn)多(duō)年，管理(lǐ)人員之間也都相處了很(hěn)多(duō)年，都了解彼此的性格和為(wèi)人處事的态度方法，但當遇到問題時就相互推诿，責任意識淡薄。在有的企業中口頭文(wén)化嚴重，責任機制缺失，缺乏對事情一對一的究責和激勵機制，員工之間互相埋怨，甚至有部分(fēn)人員試圖在粗放式的管理(lǐ)中“渾水摸魚”。我在一個企業經曆過這樣一件事情：一件事情沒做好，A員工去追究B員工責任的時候，B就對A說：“你管閑事啊！這企業又不是你的！”

企業員工對事情不較真，都不按流程辦事，出了問題又相互推诿。例如，計劃部說：“生産部又不按我制定的計劃做。”生産部說：“這個異常反饋了很(hěn)多(duō)次，PMC部也不解決；這個來料總有問題，品質(zhì)部也不處理(lǐ)；這個訂單人手不夠……”品質(zhì)部說：“我制定了品質(zhì)标準和操作(zuò)要求，生産部門沒按照标準要求去執行。”人事部說：“人我招夠了，是車(chē)間管理(lǐ)人員沒管理(lǐ)好，沒有留住人，人員流失率高……”

朗歐企管的老師們去企業做咨詢的時候，進駐後的前二十天至一個月是對企業進行實地診斷和調研的階段。在這個階段，老師們需要了解到各個部門存在的問題并确保其真實性。

但是，要想調研到真實的情況是非常困難的，我就給老師們支了一招：“要想了解生産部的問題，你就去詢問品質(zhì)部或者PMC部的負責人，他(tā)們肯定把生産部的問題描述得清清楚楚。要想了解PMC部、品質(zhì)部的問題，你就去調研生産部的負責人，他(tā)肯定也能(néng)把PMC部、品質(zhì)部的問題描述得清清楚楚。”總之，通過相關部門橫向了解其他(tā)部門的問題，就會清楚、真實很(hěn)多(duō)，因為(wèi)極少數管理(lǐ)人員會講自己的原因和本部門存在的問題。

我曾經去過一家電(diàn)子企業，老闆把各部門的管理(lǐ)人員召集在一起讨論一個問題，最後大家都講完了，那個老闆對我說：“張老師，我覺得不對呀，講到最後都變成我的問題了。”的确，企業裏面的現狀就是這樣的，貌似每個人都沒有問題，每個問題都“事出有因”。隻有老闆，這個企業的法人代表，是企業一切責任的最終承擔者。

企業中的人都在玩這種“遊戲”，是不是這些人不願意去改善、故意不作(zuò)為(wèi)呢(ne)？不是的。其實，這是在過往的管理(lǐ)過程當中，在過往抓執行的過程當中，累積形成的一種推卸責任的企業文(wén)化，形成的一種大家都從别人身上找原因的默契。久而久之，就造成了企業“執行力低”的表象。

企業裏面的執行力不高，主要有以下兩個方面的原因：

1、重設計，輕落實

有一個管理(lǐ)故事是這樣講的：國(guó)内某一瀕臨破産的企業，花(huā)了100萬元聘請某管理(lǐ)大師給予“會診救治”。經過兩個月的詳細調查論證，“大師”臨走時留下一句話：“按原來的制度嚴格執行！”100萬元就買了這麽簡單的一句話。姑且不論值與不值，至少說明了一個事實：很(hěn)多(duō)企業并不缺乏制度，真正缺的是将制度落到實處。

很(hěn)多(duō)企業在流程、制度、方案的設計上下了很(hěn)大的功夫，甚至很(hěn)多(duō)企業開會時争論最多(duō)的就是這個方案哪裏沒做好、哪裏還有漏洞。企業很(hěn)認真地試圖将流程、制度、方案設計到完美，并錯誤地認為(wèi)将流程、制度、方案設計到完美後就能(néng)夠保證落實，就能(néng)夠産生效果。

比如，有的企業有一份文(wén)件沒有執行到位，就再頒布一項處罰制度去督促其執行。在這種指導思想下，企業潛意識裏認為(wèi)隻要把文(wén)字工作(zuò)做好了，隻要把流程、制度、方案設計好了，相關問題就解決了。但事實上，結果恰恰相反，朗歐企管為(wèi)多(duō)家企業進行實戰咨詢的經驗表明，越完美的流程、制度、方案，執行情況越差，原因就在于前面章節提到的過度的制度化管理(lǐ)的局限性。

曾經，朗歐企管的老師在一家客戶企業中推行一個流程文(wén)件，企業方的管理(lǐ)人員認為(wèi)老師做的流程文(wén)件太簡單了，要求再增加一些标準上去，甚至還在會議上與老師産生了争論。當時在會議上，我直接拿(ná)着這份流程文(wén)件逐條詢問那名管理(lǐ)人員：“這一條流程現在做到了嗎？這一條流程對應的具體(tǐ)操作(zuò)是什麽？”最後，這名管理(lǐ)人員才明白老師的用(yòng)意和用(yòng)心，才明白老師為(wèi)什麽要先将制度要求降低，因為(wèi)在非常粗放的管理(lǐ)背景下，隻有降低要求才能(néng)保證操作(zuò)規範，操作(zuò)規範才能(néng)保證執行到位。

作(zuò)為(wèi)咨詢老師，我們不會為(wèi)企業制定與企業現有問題無關的流程文(wén)件。因為(wèi)流程文(wén)件一旦被寫出來，就要嚴格執行，而且執行後必須能(néng)夠解決企業當下的問題。

企業的管理(lǐ)流程不在于多(duō)，不在于完美，而在于執行力度。很(hěn)多(duō)企業都通過了ISO認證，但都把ISO文(wén)件當成是應付客戶檢查的工具，而不是視其為(wèi)可(kě)以改善管理(lǐ)、改善經營的工具。每年當客戶要審廠時才要求各部門找專人來将ISO文(wén)件、表單補全，客戶驗廠完畢以後就又把文(wén)件鎖回櫃子裏面去了。

很(hěn)多(duō)企業隻要能(néng)将10~20份的流程文(wén)件執行到位，企業整體(tǐ)運營的流程就不會有問題，企業的管理(lǐ)就會上一個新(xīn)的台階。

這是朗歐企管在為(wèi)多(duō)家企業進行管理(lǐ)變革的實戰中總結出來的經驗，在設計方案、流程、制度的時候就應當考慮到執行的問題。暫時不能(néng)執行或無可(kě)操作(zuò)性的流程文(wén)件，我們甯可(kě)不做；設計出來的方案、流程、制度不能(néng)夠長(cháng)期執行的，我們也甯可(kě)不做。

朗歐的老師在做咨詢服務(wù)的時候，前期往往會制作(zuò)很(hěn)多(duō)的“流程卡”，而不是程序文(wén)件。“流程卡”就是将程序文(wén)件當中具體(tǐ)可(kě)操作(zuò)的關鍵動作(zuò)羅列出來，規範的是一項一項具體(tǐ)的工作(zuò)，有明确的責任人、檢查人、執行時間，這樣才能(néng)保障流程的有效執行。

切忌流程過剩，造成虎頭蛇尾。每家企業在不同的發展階段有不同的屬性，有不同的管理(lǐ)使命，沒有任何兩家企業的管理(lǐ)機制是完全相同的。企業的管理(lǐ)制度、機制需要與企業的特征和發展階段相匹配，就如同不能(néng)将飛機的發動機裝(zhuāng)在汽車(chē)上一樣。這就是很(hěn)多(duō)企業總想去外面請“高人”，但最後沒能(néng)達到預期的效果的重要原因。

2、重感情，輕标準

很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)私企的老闆和管理(lǐ)者将“感情”“人情”看得非常之重，認為(wèi)在中國(guó)企業中，要想管好人就必須講感情，甚至很(hěn)多(duō)老闆在這方面引以為(wèi)豪，覺得自己能(néng)夠經營企業多(duō)年，就是因為(wèi)會經營人的“感情”，認為(wèi)自己是用(yòng)感情管住了團隊，從而經營好了整個企業，認為(wèi)是感情的紐帶所産生的凝聚力讓企業發展到了今天。我将這種管理(lǐ)模式總結為(wèi)“感情生産力”模式，亦或稱為(wèi)“人治”。

很(hěn)多(duō)企業在發展初期的确是通過“人治”、通過感情讓身邊的人全心全意為(wèi)公司效力，配合老闆來發展企業，節省了不少的管理(lǐ)成本。比如，一個有責任心的、跟老闆很(hěn)有“感情”的采購(gòu)員就會處處為(wèi)老闆着想，處處想着怎麽節省成本；一個跟老闆打拼出來的生産廠長(cháng)，則會時時想着如何提高生産效率。

但是，曾經令老闆引以為(wèi)豪的手段，随着企業的發展，往往也會成為(wèi)令老闆最頭痛的問題。随着企業規模越來越大，企業由原來的幾十人發展到幾百人甚至上千人的時候，因為(wèi)不同的人有不同的訴求，各部門之間都有不同的利害關系，老闆開始覺得感情不夠用(yòng)了，跟着老闆打拼的人也逐步失去了創業時的激情。在這種靠感情來做管理(lǐ)的企業裏，老闆們漸漸發現，整個團隊陽奉陰違、阿谀奉承、欺上瞞下的現象非常嚴重，表面上看起來一團和氣，但實際上企業裏的管理(lǐ)問題久久未能(néng)得到有效解決。

為(wèi)什麽會出現這種情況呢(ne)？感情的“感”字，上面是一個“鹹”，下面是個“心”，用(yòng)“鹹心”來做管理(lǐ)當然是行不通的，而要保持一顆“清淨心”。感情是沒有标準的，感情也是無法界定的，人心難測，這個時候完全靠感情來做管理(lǐ)，就像廚師炒菜一樣，衆口難調，廚師炒的菜不可(kě)能(néng)合乎每個人的口味。

所以，當企業發展到一定階段的時候，就要從管理(lǐ)機制入手，從管理(lǐ)标準化入手，用(yòng)流程規範行為(wèi)，用(yòng)标準約束動作(zuò)。我将這種管理(lǐ)模式稱為(wèi)“科(kē)學(xué)管理(lǐ)生産力”模式或者“法治”階段。企業想要長(cháng)期發展，一定得完成從“感情生産力”向“科(kē)學(xué)管理(lǐ)生産力”，從“人治”到“法治”的轉化，否則，企業發展越快，企業老闆和管理(lǐ)者就會越痛苦。

企業要變革，要從重感情的人情管理(lǐ)變革成标準化管理(lǐ)，首先就需要企業的老闆自己帶頭做出改變。企業老闆要通過帶頭執行标準，來樹立企業流程、制度、标準的權威，而不是樹立個人權威。其次，企業上下要有以流程、制度為(wèi)權威的意識，要有按規矩做事的習慣，要通過由流程、制度、方案統一建立起來的機制來進行企業管理(lǐ)。未來企業間的合作(zuò)組織形态一定是系統與系統對接，機制與機制互動的。

就像網購(gòu)，你要在京東上買東西，哪怕你認識劉強東，你也還是得通過京東的網上系統下單，才能(néng)得到系統的、快捷的服務(wù)。在一些規範化的企業，找老闆下訂單是沒用(yòng)的，隻能(néng)通過公司的業務(wù)部下單，由PMC部統籌安(ān)排生産。而在一些還沒有形成規範機制的企業中呢(ne)？老闆每天業務(wù)電(diàn)話不斷，下單的、客訴的、售後的電(diàn)話絡繹不絕，每天的工作(zuò)苦不堪言。

結語

執行是“1”，其他(tā)是“0”。所以，企業在制定流程、方案、制度的時候不要一味追求“大而全”，而要注重其能(néng)否被執行。當企業發展到一定規模的時候，一定要完成從“人治”到“法治”的變革，從管理(lǐ)标準化入手，用(yòng)流程規範行為(wèi)，用(yòng)标準約束動作(zuò)。

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