管理(lǐ)就是将複雜的事情簡單化！

導讀：韋爾奇的最高管理(lǐ)原則，也是他(tā)成功的最大秘訣是“把事情簡單化”。他(tā)說：“管理(lǐ)就是把複雜的問題簡單化，混亂的事情規範化。”管理(lǐ)應該盡可(kě)能(néng)簡單化。

我們朗歐曾經在安(ān)徽蕪湖(hú)輔導了一個企業，它是制造空調電(diàn)源線(xiàn)的，當時發生了一個真實的案例：做電(diàn)源線(xiàn)的那個插頭前面焊接好以後，後面是要進行注塑的，而這個注塑機是需要模具的，不同的電(diàn)源線(xiàn)需要不同的模具，而每一套模具裏面又有很(hěn)多(duō)個模芯。由于模具很(hěn)多(duō)種類，且有很(hěn)多(duō)種型号，所以公司為(wèi)了方便管理(lǐ)，設了一個模具倉庫，配備了一個模具管理(lǐ)員。

這個模具管理(lǐ)員的工作(zuò)就是根據生産計劃提前進行模具的準備，并負責按照訂單發放配套的模具給各條生産線(xiàn)，他(tā)是屬于生産部門内部管理(lǐ)的。當時我記得是4500元一個月的工資，有一次發完工資的第二天，這個模具管理(lǐ)員突然請假了。當時我們有一款産品備的模具裏面少了一個模芯，少一個模芯，意味着當天的計劃不能(néng)完成，而隻有這個模具管理(lǐ)員才知道這個模芯确切在哪裏。

最後了解得知是這個模具管理(lǐ)員希望公司給他(tā)加500元工資，但是從工作(zuò)業績和公司本身的薪酬體(tǐ)系上來講，還不能(néng)達到要求，他(tā)就這樣有意識的、情緒性地請假了，結果這個訂單硬生生的被延期了一天。

在這一天晚上這個模具管理(lǐ)員還給他(tā)的主管打了一個電(diàn)話，表面是了解下模具狀況，但當從主管這裏得到否定的答(dá)案以後，第二天還是沒有來上班，當然又是打電(diàn)話說請假，家裏非常重要的事還沒有處理(lǐ)完，于是第二天我就要求所有相關的管理(lǐ)人員找那個模芯，結果在他(tā)的辦公的抽屜裏面找着了。

這是一個對于工廠來講非常典型的一個案例，朗歐團隊在給企業做管理(lǐ)咨詢的過程當中經常會遇到這種“軟對抗”，當時我了解到這種情況以後，我就立即要求對這個模具管理(lǐ)員嚴格按照公司的考勤制度來進行處理(lǐ)，一個企業必須樹立制度的權威，否則将帶壞整個企業的文(wén)化。

這件事情當時對我觸動很(hěn)大，一個700人的企業就這樣被一個模具管理(lǐ)員給“綁架”了。企業裏有太多(duō)這種“軟對抗”的情況，其實這個模具管理(lǐ)員的用(yòng)意很(hěn)簡單，請假兩天讓公司知道他(tā)的重要性，要公司明白沒有他(tā)是不行的，從而達到證明他(tā)的稀缺性及加薪的目的。

很(hěn)多(duō)企業在面臨這樣的問題的時候，選擇了妥協。因為(wèi)企業有着其商業目的屬性，甚至很(hěn)多(duō)老闆會私下做思想工作(zuò)或以紅包的形式或以差異化的年終獎的形式進行調節，從而讓這些有經驗的人不離職。

在管理(lǐ)的角度，我認為(wèi)這個不是加工資的問題。因為(wèi)有了這樣一個案例過後，很(hěn)多(duō)人都會效仿，到最後就會形成這樣一股風氣。當然，首先不要認為(wèi)這是一件壞事，要認為(wèi)這是一件好事，問題的出現需要我們多(duō)方面來進行考慮，是真的我們薪酬不合理(lǐ)，還是管理(lǐ)方面的問題？其實，最後靜下心來總結發現，這與我們的管理(lǐ)體(tǐ)制不健全有很(hěn)大的關系。

我們中小(xiǎo)私企并不都是高新(xīn)科(kē)技(jì )産業，但為(wèi)什麽我們還這麽依賴員工的個人經驗呢(ne)？這裏得談到，我們企業的員工都在無形當中做一種轉化，就是将操作(zuò)性的工作(zuò)轉化成技(jì )術性的工作(zuò)，以體(tǐ)現自己的“價值”。

從上述案例我們就可(kě)以看出，本來發模具是一件操作(zuò)性的事，但是他(tā)将模芯抽出來放在自己的抽屜，就将這個發模具的工作(zuò)變成一個技(jì )術活，變成一個對經驗需求很(hěn)高的工作(zuò)了，因為(wèi)隻有他(tā)能(néng)夠找得到這個模芯。

這件事情發生以後，我們朗歐企管駐廠老師就迅速組織相關人員成立了一改善小(xiǎo)組，對模具房的管理(lǐ)體(tǐ)制進行改善，具體(tǐ)有如下主要動作(zuò)：

1、所有的模具在生産時統一用(yòng)鋼印打在模具上進行編号，每套模具的模芯上面也進行編号，并且這個編号要錄入ERP系統，制令單下來後就要有相應的模具号；

2、制作(zuò)模具放置架，将所有的模具都上架，進行定點放置，模具架及模具上都要有相應的标識，名稱、适用(yòng)産品、型号等模具信息；

3、所有上架的模具必須是配套的，并且在每次生産前和生産後都要進行配套性和質(zhì)量的檢查；

4、每天不同的車(chē)間主管形成輪流抽查制度，并且模具房整理(lǐ)好以後，我們就随意從車(chē)間抽取不懂模具的普通員工能(néng)夠在1分(fēn)鍾内找到對應單号的模具；

5、推行模具管理(lǐ)員考核制度，将停線(xiàn)時間，模具的使用(yòng)周期、備模準确率與其收入挂鈎。

重點就推行了這五個小(xiǎo)動作(zuò)，一個星期以後，就再也沒有出現因為(wèi)模具發放不及時的問題從而導緻生産線(xiàn)停線(xiàn)的情況了，也再沒有聽到說這個模具員變相“請假”了，因為(wèi)此時就算“請假”頂崗的随便一個人都可(kě)以備模具、發放模具。

當然，也不是說這個模具管理(lǐ)員就有多(duō)麽的不配合管理(lǐ)的問題，因為(wèi)企業的核心職能(néng)其實是建立一套培養人才的機制，就像豐田公司裏面講“我們不生産汽車(chē)，我們隻培養生産汽車(chē)的人”。做為(wèi)企業管理(lǐ)者，做為(wèi)企業老闆，我們多(duō)從管理(lǐ)機制上入手，用(yòng)管理(lǐ)動作(zuò)替代道德(dé)評價。

結語

企業裏面遇到問題并不可(kě)怕，可(kě)怕的是我們不去解決，不去從管理(lǐ)機制上想方法去進行預防，這也是很(hěn)多(duō)老闆要注意的問題，不能(néng)僅僅圖省事，要多(duō)從管理(lǐ)機制上入手，向管理(lǐ)要效益。

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