耗不起、放不下、舍不得的企業老闆

中國(guó)中小(xiǎo)私企的老闆，尤其是制造型企業，大多(duō)數的老闆是在中國(guó)改革開放的這個“風口”上，加上自己的膽識和經驗而成功的。中小(xiǎo)私企老闆的成長(cháng)曆程和背景，決定了他(tā)們本身的職業化素質(zhì)并不是很(hěn)高。

當然，這些老闆成功了肯定有其成功之處，比如有的老闆非常勤奮，有的老闆非常聰明，有的老闆則有過人的膽識、經驗，但他(tā)們不可(kě)避免地存在着修養的短闆，包括知識修養和境界修養，很(hěn)多(duō)時候，他(tā)并不知道自己的做法合不合适或者正不正确。

這個短闆，随着企業規模的壯大越趨凸顯。

我不止聽到一個老闆跟我抱怨：“現如今，老闆不是人做的！”企業做到一定規模，老闆自然風光，然而随之而來卻是企業發展方向的抉擇，這種思考的痛苦是企業員工所不能(néng)理(lǐ)解的。

企業原有的管理(lǐ)、經營模式似乎不能(néng)滿足企業的發展需求，體(tǐ)現出來的就是“人難管、事難控，企業越大反而不賺錢”。
 
企業到底要不要發展壯大？要繼續發展的話，似乎原有的粗放式發展所遺留下來的“爛攤子”并不好收拾，不打算繼續發展，于心又不忍，畢竟企業從創立初期發展了幾十年，有一定的情感寄托在裏面。作(zuò)為(wèi)中國(guó)第一代“50、60、70後”的民(mín)營企業家，一時間，耗不起、放不下、舍不得成為(wèi)了他(tā)們的一個縮影。

1.耗不起

中小(xiǎo)私企老闆在身份之苦，孤獨之苦，管理(lǐ)之苦的過程中修煉自己。“從白手起家到發展成頗具規模的企業的過程中，一直采取的是補漏式管理(lǐ)”。這是昆明一個企業老闆給我講的原話。很(hěn)多(duō)私營企業主、民(mín)營企業家沒有管理(lǐ)經營的系統思維和系統實踐，很(hěn)多(duō)人都沒有計劃到企業通過幾十年的發展能(néng)夠做到今天這個規模。

我則形象地稱之為(wèi)“哈慈五行針”式管理(lǐ)，之所以這麽比喻，是因為(wèi)它當年的廣告語是“哈慈五行針，哪兒疼針哪兒”。

這一點特别是50、60、70後的這一代企業家體(tǐ)會最為(wèi)深刻。在管理(lǐ)上、在經營上總是遇到問題了才去解決，沒有系統的機制性的去解決問題，從而導緻同樣的問題總會周期性地出現。
 
企業在粗放式發展，野蠻式增長(cháng)的時代，在高毛利、低風險的年代，靠着快速發展這件漂亮的個外衣掩蓋了許多(duō)實際的問題。但時過境遷，在中國(guó)制造步入寒冬的時候，在各方面形勢有壓力的時候，很(hěn)多(duō)企業家則“四處取經”“到處求醫(yī)”，最後反而讓自己病得不輕。主要有以下幾個方面：

（1）跟風病：

當實體(tǐ)遇到壓力的時候，我們出去學(xué)習，發現到處都是互聯網，都在打造平台，都是在做聯盟，都在講跨界，都在講投融資，都在講打造生态……

于是乎，大家都去找“風口”，做服裝(zhuāng)的老闆跑去打造供應鏈平台、做定制平台、營銷平台；做門窗的老闆跑去做無人機；做五金的老闆跑去做自動化設備；做鞋子的老闆也跑去做個基金……都認為(wèi)除了自己的這個行業紅海，其它的都是藍海。

這些企業家講起O2O、C2M、F2C、工業4.0等都是一套一套的，但其實自己工廠的内部管理(lǐ)連海爾當年的OEC都沒有推行下去。

結果是“風口”沒找到，就倒在了找風口的路上，要不就是找到了風口，但是發現風口前站滿了人……

（2）模式病：

我們總試圖去外面找一些好的管理(lǐ)模式、經營模式。所以，各種“讓你快速成功”、“十倍利潤增長(cháng)”、“聽三天課，回去每月隻需上三天班就能(néng)管好企業”……類似這樣的培訓課程現場，到處是企業家的身影。

其實，從知識面來講，很(hěn)多(duō)企業家的綜合培訓能(néng)力絕不會比專業的培訓師差。但是，我們總想找出一套模式，寄希望它能(néng)夠解決企業所有的問題，我們總想找出一套模式，能(néng)讓自己一勞永逸，最後發現所謂的模式隻是“霧裏看花(huā)、竹籃打水”。

（3）守成病：

很(hěn)多(duō)人一直生活在成功的路上，而疲于搞發展、創新(xīn)。馬雲說，一個成功的人不願意改變昨天成功的模式的時候，是很(hěn)危險的。

從阿裏巴巴的創業到成功，馬雲出色地完成了一個B2B領航人的角色，然而，在其将視線(xiàn)轉向C2C，欲以一個億打造淘寶網的時候，内部反對聲一片，很(hěn)多(duō)老員工認為(wèi)，阿裏巴巴B2B剛剛存活，現在卻要轉向與C2C巨頭eBay競争，這無異于以卵擊石，eBay當時的市值是800億美元左右，而阿裏巴巴當時還不足1億人民(mín)币，直到開發布會前2個小(xiǎo)時，還有人找馬雲談話，反對他(tā)的這個決定。

但是，馬雲看到了C2C的“錢”途，下定決心要打造淘寶網，最終，馬雲帶領淘寶将eBay一步步趕出了中國(guó)市場，打敗了這個C2C王者。

的确，當時的阿裏巴巴在B2B市場上來說是成功的，但是，如果馬雲跟很(hěn)多(duō)反對者一樣守着B2B市場成功的“一畝三分(fēn)地”，不去探索、嘗試更好的經營模式的話，就沒有今天更輝煌的阿裏巴巴，也許就沒有今天的BAT一說，也許叫BJT、BET……

在我們制造型企業，又何嘗不存在一些“守成”的人。比如，有些老闆仍然固守舊有的狀态和模式，習慣于“等、靠、要”，不去進行管理(lǐ)的升級和經營的變革，還是用(yòng)老一套辦法來管理(lǐ)員工、經營企業，簡單地認為(wèi)隻要企業當下還能(néng)盈利，其他(tā)的問題都無傷大雅。把企業弄得一副“老态龍鍾”的樣子，整個企業就失去了活力，沒有了成長(cháng)性，這就是為(wèi)什麽現在很(hěn)多(duō)老企業、大企業往往競争不過新(xīn)創企業的原因所在。

企業從創辦到發展成頗具規模，一代企業家取得了一定的資本、技(jì )術、市場、資源的原始積累，他(tā)們的成就是有目共睹的。但是，守成不是一成不變的對傳統的留戀與看護，而是對傳統精(jīng)髓的守成。

所以，企業老闆不要禁锢于昨天取得的一點點成功，當下時代，企業要發展，更需要創新(xīn)，當然創新(xīn)也并非全盤否定過往企業發展形成的管理(lǐ)理(lǐ)念、經營理(lǐ)念，而是對傳統理(lǐ)念在繼承下的發展與締造。

2.放不下

當我們的企業面臨這些問題的時候，很(hěn)多(duō)企業老闆也想過，自己的原始積累也夠了，這麽些年，企業的盈利、自己的小(xiǎo)家、甚至整個家族三代都不會為(wèi)經濟上的問題而發愁了。現在還要做得這麽辛苦，這麽大壓力，是不是幹脆放下不做了？将企業關掉還好過。

但事實上真的關得掉嗎？一個企業關系的不僅僅是一個企業的問題，還是整個供應鏈，關于産品的整條線(xiàn)的問題。那麽多(duō)的土地、廠房、設備又怎麽出手呢(ne)？賣不了好價錢，賤賣又不值得，就算真的下定決心将企業關掉，做好清算，去工商注銷整個流程都沒有那麽容易。

再想想，那是不是可(kě)以被收購(gòu)？如果企業做得好，也不會想着被收購(gòu)，如果做得不好，被收購(gòu)也不會有多(duō)高的價值，一樣不會甘心。

有些老闆認為(wèi)把企業做成上市企業，做成公衆企業，那樣就可(kě)以解放了。但事實上，上市前需要做大量的、長(cháng)周期的工作(zuò)，并且需要較高的規範性成本。

企業市場化、資本化是一個很(hěn)好的途徑，但我們不能(néng)以“解放自己”作(zuò)為(wèi)上市的目的。就算上市，也還是放不下，因為(wèi)上市對于一個企業來講隻是經營的一個過程，并非是一個終極目标。

“那我找個職業經理(lǐ)人來經營管理(lǐ)可(kě)以吧？”無數的案例證明，我們中小(xiǎo)私企在這一塊成功的案例少之又少。找職業經理(lǐ)人，又面臨着處理(lǐ)老闆與職業經理(lǐ)人間的種種矛盾，矛盾發生時，職業經理(lǐ)人拍拍屁股就可(kě)以走了，但是老闆卻還得撿起爛攤子。

“那我傳給我的子女吧”，但是，兒女在上高中、大學(xué)時就送出國(guó)門了，文(wén)化、地域的不同和所接觸的社會面不一樣，可(kě)能(néng)完全沒有興趣來接這個班。我們有些父母也不忍心讓子女繼續做制造業，就算子女來接班，作(zuò)為(wèi)一代企業主也得好好地輔導，不然企業裏的那些“老臣子”，企業之前的管理(lǐ)方式都會成為(wèi)子女接班的障礙。

在我咨詢輔導的企業中，有許多(duō)這樣的例子。很(hěn)多(duō)企業老闆跟我合作(zuò)的時候就說，最大的心願就是将子女培養出來，所以，近兩年，内地包括浙江一些原來不怎麽注重管理(lǐ)的行業中，越來越多(duō)的企業老闆主動找我們朗歐進行咨詢輔導。

分(fēn)析下來，好像我們想輕易的放下，似乎變得不可(kě)能(néng)了。

3.舍不得

我的好朋友著名财經作(zuò)家吳曉波老師在2016年的一次演講中提出一個探讨性的話題：做企業究竟是“養豬”還是養“孩子”？這個話題在社會上和網絡上引起了激烈讨論和争論。

顯而易見，“養豬”就是養肥了就賣掉，而“養孩子”呢(ne)？就要照顧一輩子，并且精(jīng)心呵護，百般照顧。

很(hěn)巧的是，在吳曉波老師的助緣下，在同一年，朗歐與一個養萬頭奶牛的牧場達成了咨詢合作(zuò)，這是朗歐唯一一個非制造業的咨詢項目，就是河北康宏牧業。

當奶牛出現在我面前的時候，我忽然覺得，做企業應當是“養奶牛”，養奶牛的目的是什麽？産奶，這個奶就相當于我們做企業的目的一樣，需要盈利。當奶牛不産奶的時候呢(ne)？也可(kě)以将不産奶的牛賣掉，再養産奶的牛。一樣需要精(jīng)心呵護，雖然不産奶的牛賣掉了，但是還得繼續養。

相當于是企業裏面不斷地進行産品升級、客戶升級、團隊升級。但我想，還不會随便将牧場賣掉，這個我也從這個牧場創始人――徐曉波董事長(cháng)和姜克宏總經理(lǐ)口中得到了肯定的答(dá)案。

其實我們創辦企業，是我們奮鬥幾十年的一個結晶，企業早已經變成了一個情感的載體(tǐ)，要是一下子企業沒有了，從對企業這個載體(tǐ)上來講，我們企業家還是舍不得的。

再者，這個企業裏有幾百人上千人、甚至幾千人，這個團隊裏面又有很(hěn)多(duō)人是跟老闆成長(cháng)起來的，在企業裏服務(wù)了這麽多(duō)年，如果企業沒有了，好像面對這些人，情感上，老闆也會有些舍不得。

就算一切都舍得，當放下企業以後，雖然可(kě)以環遊世界，可(kě)以好好地過着退休的生活。但是，這種生活真的就過得充實有意義嗎？朋友圈的關系還有原來那麽緊密嗎？答(dá)案是否定的。

我曾經咨詢服務(wù)的一個企業是一家從别人手上收購(gòu)過來的企業，原來的企業主把企業賣掉以後，生活實在太閑了，又回到自己賣掉的企業裏面做業務(wù)和市場擴展的工作(zuò)。

所以，無論從情感上還是工作(zuò)需求上都注定着我們企業老闆的舍不得。

結語

耗不起、放不下、舍不得是50、60、70後這一代企業家内心世界的焦慮，外在的體(tǐ)現則是産業的焦慮，知識的焦慮，資本的焦慮。

如何突圍，是我們企業家必須要思考，要用(yòng)智慧去化解的事情。我認為(wèi)管理(lǐ)精(jīng)細化的升級是首先要考慮的方向，管理(lǐ)是企業發展的基石，而且管理(lǐ)改善幾乎沒有太大的風險，隻有改善空間大與小(xiǎo)的問題而已。

朗歐企管一直在做這件事，以精(jīng)細化管理(lǐ)實戰幫助越來越多(duō)的中小(xiǎo)私企老闆“脫苦”。

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