ERP在中小(xiǎo)企業為(wèi)何難以推行？

ERP（enterprise resource planning，即，企業資源計劃的簡寫），它是近年來比較有效的管理(lǐ)工具，以往它還隻是大企業才能(néng)享用(yòng)的東西，如今也逐漸向中小(xiǎo)私企滲透，做ERP的中小(xiǎo)企業越來越多(duō)。

ERP是建立在信息技(jì )術基礎上，整合了企業管理(lǐ)理(lǐ)念、業務(wù)流程、基礎數據、人力物(wù)力、計算機硬件和軟件于一體(tǐ)的企業資源管理(lǐ)系統，是一套成熟的管理(lǐ)思想和管理(lǐ)工具，故對它的有效使用(yòng)，可(kě)使我們的很(hěn)多(duō)工作(zuò)自動化，并且能(néng)大量地節省我們的時間和人力，使我們的管理(lǐ)變得更為(wèi)準确高效。

然而，許多(duō)實施了ERP軟件系統的中小(xiǎo)企業，其結果都無法令人樂觀。這是為(wèi)什麽呢(ne)？原因主要有以下幾個方面。

（1）實施ERP系統其實對企業而言是一場巨大的變革，是對企業工作(zuò)習慣和工作(zuò)模式的一場變革，它不僅僅是一個管理(lǐ)工具，更是一種管理(lǐ)思想。

在ERP導入企業時，所有的參與各方，不論是軟件公司，還是企業老闆、企業管理(lǐ)人員都将ERP系統當作(zuò)一種純技(jì )術的工作(zuò)，而沒有意識到ERP系統是一種管理(lǐ)思想和管理(lǐ)模式，更沒有把ERP的實施當作(zuò)是一場改造人的運動。這種管理(lǐ)模式要順利實施，必須具備一些基本條件——标準化、數據化、流程化。ERP體(tǐ)系，其實代表着企業一套全新(xīn)的運作(zuò)模式。

企業管理(lǐ)逐步實現了标準化、數據化、流程化，其整個的管理(lǐ)模式就發生了根本的改變，這是與ERP系統本身不相關的改變，是人的改變，但，這是實施ERP系統的前提。當然ERP系統也能(néng)促進這種改變。

企業在實現标準化、數據化、流程化的過程中，就會與人們長(cháng)期形成的不按标準、随心所欲、不受制約、自由散漫的工作(zuò)習慣發生沖突。

在ERP系統還未上線(xiàn)前，會發生一場較量和博弈。除非這些管理(lǐ)人員接受了标準化、流程化的工作(zuò)方式，放棄了随心所欲的自我管理(lǐ)方式，否則，他(tā)們根本就不會配合軟件設計師的工作(zuò)，他(tā)們就會抵抗，這才是很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)私企上ERP系統時最大的敵人。

企業實施ERP系統，其本質(zhì)是一場精(jīng)細化管理(lǐ)變革。要完成這項管理(lǐ)變革，必須改造這些人，改造企業原有人的習慣和模式，改造原有粗放式的管理(lǐ)模式，ERP系統才能(néng)順利實施。

其實，實施ERP系統的技(jì )術工作(zuò)并不是很(hěn)困難，難就難在管理(lǐ)習慣的改變和如何在反改變的博弈中引導企業前行。論難度，改變企業人的管理(lǐ)思想和習慣的難度，會占到實施ERP整個項目難度的90%以上。

ERP系統的設計與實施方案是任何一家軟件公司都會做的事，軟件設計師們也會就方案與企業的管理(lǐ)人員進行詳細的讨論，了解企業的需求，修改設計方案。

但在ERP實施過程中，對于如何引導人們的思維方式、行為(wèi)方式向着标準化、數據化、流程化的方向走？如何改變人們習慣了的管理(lǐ)模式？如何在這種改變中克服各種阻力等，軟件公司卻往往沒有考慮。

軟件公司在為(wèi)企業設計和實施ERP時，沒有一種如何改變企業人的思路和方案，是諸多(duō)ERP項目實施不成功的主要原因。

（2）企業内部流程和産品的變化、市場的變化，導緻ERP在中小(xiǎo)企業難以推行。

ERP系統在企業中的運行狀況是變化的。很(hěn)多(duō)使用(yòng)ERP系統的公司，在外部顧問參與的實施階段，項目進展比較順利。經過幾個月的實施後，系統切換正式運行，這時ERP軟件廠商和顧問即認為(wèi)系統實施成功了。企業的業務(wù)流程、産品和人員發生了變化，ERP 系統的業務(wù)流程也應該相應的進行調整。

但是，很(hěn)多(duō)企業并未做到這一點，系統維護與再次開發與企業實際的運行情況相脫節，随着時間的推移，這種情況會越演越烈，過了幾年，企業的内部流程甚至主要産品都已經發生了根本性的變化，原有的系統完全不能(néng)适用(yòng)了，導緻企業實施ERP項目不成功。

（3）企業不重視培訓，不注重人才培養導緻ERP實施失敗。

首先，企業原有的信息化建設水平本身較低，企業管理(lǐ)混亂，沒有固定的流程。比如崗位設置不科(kē)學(xué)，部門職能(néng)不清晰，沒有規章制度，沒有管理(lǐ)标準等等；許多(duō)系統隻收集與企業内部相關的信息，而對外部信息，特别是對互聯網信息的有效搜索、整理(lǐ)、開發和利用(yòng)的方法和技(jì )術還存在很(hěn)多(duō)不足之處；對于企業業務(wù)流程的重組在思想上和認識上還有一定的差距。這種情況下，要實施ERP肯定不會成功。

其次，是員工文(wén)化素質(zhì)整體(tǐ)水平比較低。傳統生産制造型企業大專以上學(xué)曆的很(hěn)少，相當一部分(fēn)管理(lǐ)人員還隻是小(xiǎo)學(xué)、初中、中專水平。但是ERP很(hěn)多(duō)環節是計算機管理(lǐ)，如果連最基本的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒辦法實施信息化管理(lǐ)。實施之後，也因為(wèi)沒有能(néng)力維護或缺乏維護的管理(lǐ)人員，久而久之使ERP系統陷入癱瘓狀态。

企業在上ERP時，對ERP認識不夠深刻，欠缺客觀、科(kē)學(xué)、準确的了解，包括對自身認識也不足，就導緻在ERP的實施中出現失誤，最後的成功也無法保證。

筆(bǐ)者咨詢服務(wù)過的一家企業，幾年前就推行了ERP項目。該公司花(huā)了上百萬元購(gòu)買的ERP，隻有進、銷、存這幾個模塊能(néng)夠運作(zuò)，但也是異常頻發，其它模塊根本運作(zuò)不起來。負責引進ERP的公司的管理(lǐ)人員反映說，老闆還因為(wèi)這件事和軟件公司的人大吵了一場，相互指責，差點要打官司。

從這個案例中可(kě)以看出，企業老闆并不真正了解ERP，沒有了解為(wèi)何完整的ERP系統隻有“進、銷、存”這三個模塊可(kě)運行，而且不了解異常問題頻發的原因。

實施ERP項目，需要各部門相互協調，相互配合，各部門的數據錄入、引用(yòng)和單據流轉講究的是“同步”作(zuò)業。特别是實施的初期“并網”階段，需要企業容忍人工操作(zuò)與ERP操作(zuò)之間的誤差，不能(néng)産生因為(wèi)這種“誤差”給企業帶來了更大的糾錯工作(zuò)量而認為(wèi)ERP也不過如此的想法，更不能(néng)就此放棄。隻要堅持人工操作(zuò)與系統操作(zuò)磨合幾個月，系統才有可(kě)能(néng)正常運行。

實施ERP的邏輯順序，在國(guó)外是從培訓到軟件再到硬件，我們中小(xiǎo)企業則是從硬件到軟件再到培訓。專家認為(wèi)，鑒于人的重要性，培訓應該放在第一位。由于我國(guó)許多(duō)企業尚未接受“完全競争市場機制的洗禮”，工業化尚未到位就進入信息化，應該在培訓前面再加上一個咨詢，即咨詢，然後是培訓，再到軟件、硬件。

咨詢就是輔導，就是培訓，是深層次的培訓，從管理(lǐ)思想到管理(lǐ)行為(wèi)層面給企業進行指導。目前ERP項目的實施中，軟件、實施、咨詢所占比例失衡。有時軟件占50%以上，實施費用(yòng)為(wèi)30%，咨詢僅為(wèi)10～20%。這種比例導緻軟件供應商自己“兼職”起咨詢的角色，從而導緻了ERP項目的實施成功率一直處在很(hěn)低的水平上，難以使推行的成功率得到提高。

業内人經常講一句話：ERP實施是三分(fēn)軟件、七分(fēn)實施、十二分(fēn)數據。中小(xiǎo)企業要順利實施ERP項目，必須從思想變革，管理(lǐ)模式變革上入手，注重員工培訓和人才培養。

結 語

“十二分(fēn)數據”其實就是筆(bǐ)者提倡的精(jīng)細化管理(lǐ)，通過精(jīng)細化管理(lǐ)将企業的基礎管理(lǐ)上升一個台階，建立對應的基礎數據、基礎表單、基礎流程以後再來推行ERP系統，這個時候，上ERP相對來講就時機成熟了，隻是将管理(lǐ)動作(zuò)、管理(lǐ)流程信息化的一個過程。

當企業的基礎管理(lǐ)，精(jīng)細化管理(lǐ)達到一定程度後，将基礎管理(lǐ)動作(zuò)、管理(lǐ)工具信息化是企業發展必須要經曆的一個階段，ERP系統成功實施也并不是高不可(kě)攀的。

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