工廠管理(lǐ)現場改善十部曲（收藏）

導讀：日本經營之聖稻盛和夫老先生說：“答(dá)案在現場，現場有神靈”。這個現場，可(kě)指工作(zuò)現場，可(kě)指大自然，可(kě)指塵世間。對工廠的生産管理(lǐ)而言，就是要求管理(lǐ)者在遇到生産瓶頸、管理(lǐ)疑難的時候要懂得關注現場，做大量的現場改善活動。

不到現場，我們很(hěn)多(duō)時候都隻是“紙上談兵”；不到現場，很(hěn)多(duō)實際情況、一手資料我們也無法掌握。管理(lǐ)者隻有到現場去、到問題當中去，才能(néng)夠了解問題、分(fēn)析問題、制定改善措施，最終解決問題。
那麽，工廠管理(lǐ)的現場改善究竟如何做呢(ne)，我将我們朗歐在企業做駐廠咨詢的過程中的經驗進行了一些小(xiǎo)結，與大家分(fēn)享。

1.現場改善點的選取：要選重點、懂得聚焦

現場改善千萬不能(néng)貪大求全，要聚焦改善點，不要有希望通過一個動作(zuò)解決十個問題的思想，我們應該用(yòng)很(hěn)多(duō)的改善點合力解決一個大的問題。比如，家具企業出現品質(zhì)不良，造成的原因可(kě)能(néng)是機械加工工段、油漆加工工段、包裝(zhuāng)加工工段，每個工段又有多(duō)個工序，這個時候，就要懂得選取改善重點。不要試圖全面控制，雖然出發點是好的，但是想一攬子把所有問題解決，在操作(zuò)上面有非常大的困難。
我們一定要選重點，要懂得聚焦，選取的點太多(duō)就注定了不能(néng)去聚焦，哪裏有那麽多(duō)人呢(ne)？那得有多(duō)強的IE團隊啊？這樣管理(lǐ)成本太大了，容易造成管理(lǐ)過剩。

2.現狀分(fēn)析

改善點選取後要進行現狀的分(fēn)析。比如，因為(wèi)油漆工段造成品質(zhì)問題，那我們要對這個現狀進行分(fēn)析，到底影響油漆工段不良的因素有哪些呢(ne)？雜色、顆粒、裂紋還是色差？等等。

要把現狀分(fēn)析清楚，就得進行非常具體(tǐ)的數據統計。

比如，産品合格率隻有85%，油漆不良占比15%，我們需要将影響油漆工段的雜色、裂紋、色差、顆粒的不良率進行分(fēn)類統計。隻有在這樣的情況下，才好再分(fēn)析雜色、顆粒、裂紋、色差是怎麽造成的，才能(néng)真正解決因為(wèi)油漆問題造成的品質(zhì)不良。這樣分(fēn)析的目的也是倡導管理(lǐ)者養成用(yòng)數據做管理(lǐ)的習慣，不要靠感覺。做現場改善的時候最容易犯的錯誤就是靠感覺。

所以，我們一定要進行現狀分(fēn)析，而且是細緻的數據統計分(fēn)析。由這些細化的數據就知道油漆工段的不良要如何改善，比如，通過分(fēn)析得出油漆不良中，顆粒不良占比最大，那麽具體(tǐ)的改善動作(zuò)就出來了：将油漆進行過濾、油房的清理(lǐ)清潔、氣泵的清理(lǐ)清潔。通過簡單的幾個動作(zuò)就可(kě)以解決油漆工段因為(wèi)顆粒不良造成的大部分(fēn)品質(zhì)問題。看似簡單的改善動作(zuò)，是通過現場抽絲剝繭般的分(fēn)析、數據化的統計得出的。

現場分(fēn)析是否分(fēn)析到位有一個标準：分(fēn)析到具體(tǐ)動作(zuò)不需要解釋。

3.改善動作(zuò)确定：明确的責任人

改善動作(zuò)的确定也要非常具體(tǐ)，具有可(kě)操作(zuò)性，要同時具備三個要素：即，誰？什麽時間？做什麽動作(zuò)？

4.組織确立：高層挂帥 、中層指導 、基層落實

現場改善要成立改善小(xiǎo)組，叫做組織确立，有十二字方針：高層挂帥 ，中層指導 ，基層落實。當然，這個改善小(xiǎo)組也不是固定的，企業裏面的IE團隊才是專職的改善小(xiǎo)組。但是，企業裏面的現場改善，單單依靠現有的IE工程師、IE技(jì )術員是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們的管理(lǐ)人員也要懂得做現場改善。
針對不同的改善點，成立不同的改善小(xiǎo)組，這個是臨時的改善小(xiǎo)組。

現場改善小(xiǎo)組要由高層挂帥。高層其實是做一個資源支持，做統帥的作(zuò)用(yòng)。因為(wèi)改善過程中肯定會遇到一些人的問題、事的問題、資源配置的問題等等。

中層指導，是指現場改善一定要有基層主管去配合、監督；基層落實，則強調要有具體(tǐ)的執行人，發動廣大基層員工參與到具體(tǐ)的改善活動當中。

現場改善小(xiǎo)組一定要有執行、監督、資源支持。

5.設定改善目标和時間節點：目标數據化

改善小(xiǎo)組确定下來以後，一定要有明确的改善目标和時間節點。很(hěn)多(duō)人做現場改善沒有目标，也沒有數據統計。我們設立的目标也一定是數據化的目标，而且是過程管控的數據化目标、分(fēn)類管控的數據目标，還要有明确的時間節點。
這裏有兩個需要注意的地方。

（1）現場改善要分(fēn)階段進行

有些人說把改善的目标設高一點，員工可(kě)能(néng)就會想辦法找“梯子”，這樣員工就跳得高。我認為(wèi)還是實實在在分(fēn)階段設置目标好一點，讓員工先原地跳一跳，再讓他(tā)去找“梯子”。很(hěn)多(duō)人連跳一跳的積極性都沒有，更别說讓他(tā)去找“梯子”。

設立現場改善的目标要分(fēn)階段，現狀分(fēn)析完成以後，不良率為(wèi)15%，我們分(fēn)階段把這個不良率降到12%、9%、3%。

（2）分(fēn)段的時間周期不要超過一個星期

因為(wèi)周期一長(cháng)，就意味着不可(kě)能(néng)做到頻繁總結、重點關注。所以，分(fēn)段改善的時間周期不要超過1周，而整個改善項目的周期不要超過一個月。

6.設立正負激勵

現場改善一定要設立正負激勵，要有明确的獎罰。否則，做好做壞一個樣，這就不叫專項改善了。達成目标就獎勵，沒有達成目标也要有負激勵，總體(tǐ)來說是獎大于罰。

7.改善動作(zuò)的标準化

現場改善實施過程，要将改善動作(zuò)進行标準化、模塊化。很(hěn)多(duō)企業把現場改善理(lǐ)解為(wèi)“做運動”，這就是很(hěn)多(duō)企業做現場改善不能(néng)持續的原因。我認為(wèi)至少也要把現場改善理(lǐ)解為(wèi)“長(cháng)期、持續的運動”。我們在做改善的過程中，就要考慮到如何将這些改善動作(zuò)持續、标準化。

8.改善動作(zuò)的反複檢查、跟蹤

改善動作(zuò)制定後，要反複檢查執行情況，進行效果的跟蹤。不同的改善項目關注的時間周期不一樣，有的改善項目甚至要求管理(lǐ)者每個小(xiǎo)時都要去關注。

9.頻繁總結，樹立榜樣

檢查完了後，要進行總結，樹立榜樣。現在很(hěn)多(duō)企業不懂得對改善活動進行總結，對改善結果總是感性地評價“還可(kě)以、一般般……”

管理(lǐ)過程中，很(hěn)多(duō)東西無法量化，這就要求我們一定要懂得樹立榜樣。比如什麽是忠心呢(ne)？這個就沒辦法量化了，但是，像嶽飛一樣的人就是忠心的人。什麽叫智慧？像孔明那樣的人就是有智慧的人。什麽叫帥？像潘安(ān)那樣容貌的人就是帥氣的人。這些就是榜樣，我們要找到企業裏面貌賽潘安(ān)的“潘安(ān)”，智超孔明的“孔明”……榜樣的力量是無窮的。

10.鞏固改善的成果，形成可(kě)持續的模式

比如，我們做品質(zhì)改善，我們将操作(zuò)動作(zuò)拍成視頻形成培訓教材；再如，我們将油坊的清潔動作(zuò)進行标準化，形成員工作(zuò)業的指導書。同時，我們還可(kě)以把以前設置的正負激勵作(zuò)為(wèi)長(cháng)期的績效考核。這些都是鞏固現場改善成果，形成可(kě)持續模式的動作(zuò)。

結語：現場改善最主要的是要發動全員，不要僅僅依靠管理(lǐ)者、IE工程師、IE技(jì )術員；現場改善要懂得向員工學(xué)習，向下屬學(xué)習，因為(wèi)現場的操作(zuò)工比你了解的細節還要多(duō)。

現場改善一定要從現場入手，這是我們朗歐非常強調的，在朗歐管理(lǐ)咨詢項目上，我們有對咨詢老師規定，每天必須有多(duō)少小(xiǎo)時在車(chē)間，不能(néng)在辦公室，晚上加班的時候才做一些流程文(wén)件。因為(wèi)隻有到一線(xiàn)、到現場才能(néng)非常清楚地了解狀況，這個也是我們朗歐老師做得非常好的地方。
做管理(lǐ)沒有捷徑可(kě)走，就是要多(duō)去現場，做大量的現場改善活動。

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