如何做好制造業的生産管理(lǐ)？記住這30字要訣！
作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，談到生産管理(lǐ)，你可(kě)能(néng)會想到很(hěn)多(duō)生産過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生産效率低、在制品太多(duō)、生産周期長(cháng)等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理(lǐ)者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理(lǐ)層、對下屬大發雷霆，因為(wèi)在制品有很(hěn)多(duō)，但是客戶要的貨、急着要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫裏。
其實，這些問題不是單方面存在的，而是相互疊加、交織在一起，那麽究竟這些問題我們該怎麽系統性的來解決呢(ne)？我帶領朗歐企管咨詢團隊一直堅持駐廠咨詢，多(duō)年下來，總結了一些制造型企業生産管理(lǐ)的技(jì )巧，在這裏跟大家做個分(fēn)享。
一、任務(wù)不斷細化
任務(wù)不斷細化是屬于生産計劃PMC運作(zuò)的範疇，現在很(hěn)多(duō)企業都設有PMC部（計劃物(wù)控部）。
我到企業裏面走訪調研的時候，有的老闆跟我說：“我的企業裏面設PMC部很(hěn)多(duō)年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物(wù)料的準備，但是為(wèi)什麽我們的計劃還是不能(néng)夠很(hěn)好的落實呢(ne)？”
正好，這個企業的老闆和高管陪着我一起到了現場去看，我到車(chē)間現場，發現車(chē)間現場的在制品非常之多(duō)，根本不是PMC運行得很(hěn)好的一個現場。于是，我又到各個車(chē)間去了解，當我到了注塑車(chē)間，我到了包裝(zhuāng)之間，我到了五金車(chē)間之後，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很(hěn)簡單，“你知道今天應該做多(duō)少個産品嗎？你知道今天的任務(wù)量是多(duō)少嗎”？
結果，沒有一個員工能(néng)準确地回答(dá)，這就說明了問題！你的企業确實有很(hěn)多(duō)的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小(xiǎo)單位。
生産計劃要細化到最小(xiǎo)單位，能(néng)夠細化到機台就細化到機台，能(néng)夠細化到班組就細化到班組，能(néng)夠細化到個人就細化到個人。
當然，不同的企業類型細化的單位也有區(qū)别，像注塑車(chē)間，你得将生産任務(wù)細化到機台，每一個機台今天注塑什麽産品？做多(duō)少量？一條流水線(xiàn)，那你就要細化到這個班組今天的任務(wù)量是多(duō)少？如果是一個小(xiǎo)組的計件，那你就要細化到這個小(xiǎo)組中的3個人、5個人的一個任務(wù)量，要通過各種方式（如早會）将生産任務(wù)傳達給每一個員工，讓每一個員工都明确的知道自己每天的工作(zuò)任務(wù)是多(duō)少。
隻有這樣你的任務(wù)不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。
所以，現在回想下你企業做計劃是否隻是停留在文(wén)字、數字層面，或者隻是停留在管理(lǐ)層的層面？不要讓你的生産計劃止于“最後一公裏”，真正要打通這最後一公裏，就是要讓生産任務(wù)深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作(zuò)業員工都知道任務(wù)是多(duō)少，并且這個任務(wù)一定是能(néng)夠完成的，最終能(néng)夠考核的。
二、物(wù)資提前排查
當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，将生産任務(wù)細化到了最小(xiǎo)單位之後，就要圍繞着這個計劃來提前做排查。
在這裏，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者會有個思想誤區(qū)：無生産不管理(lǐ)。
其實“生産管理(lǐ)”要分(fēn)為(wèi)兩個詞來看，一個是生産，一個是管理(lǐ)。生産是一種狀态，而管理(lǐ)呢(ne)？應該是在生産之前來做的。物(wù)料準備、品質(zhì)要求、技(jì )術圖紙、設備狀态等等很(hěn)多(duō)工作(zuò)都應該是由産中提到産前來做，而不是邊生産邊來做。
物(wù)質(zhì)提前排查其實強調的是什麽？
我們前面有了任務(wù)不斷細化以後，我們要完全圍繞着這個從訂單評審到交期分(fēn)解到主生産計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物(wù)資是要齊套的，跟着我們的計劃走，而不是計劃跟着物(wù)料走。
很(hěn)多(duō)企業裏面為(wèi)什麽生産線(xiàn)上看着忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢(ne)，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為(wèi)什麽？
因為(wèi)有什麽物(wù)料就做什麽産品，而不是根據需要做什麽産品才來配什麽物(wù)料，這個就倒過來了，所以，我為(wèi)什麽第一個強調的是任務(wù)細化而不是講物(wù)資準備呢(ne)？
因為(wèi)任務(wù)是根據我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分(fēn)解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分(fēn)解，這個就需要物(wù)料要跟着計劃走，而不是計劃跟着物(wù)料走。
如果你還在說，明天有什麽物(wù)料我就排哪條生産線(xiàn)去生産什麽産品，明天哪些物(wù)料齊套了，我PMC再排給車(chē)間做……這樣的結果就是車(chē)間裏面看着大家都有事做、都在忙，但是呢(ne)，你整體(tǐ)的組織效率不高，你的生産周期會很(hěn)長(cháng)、資金周轉率很(hěn)低，因為(wèi)做出來的産品，不能(néng)出貨。沒做出來的呢(ne)？客戶又催得很(hěn)急。
所以，我這裏強調物(wù)資提前排查，我們需要注意的一定是物(wù)料嚴格跟着計劃走，而不是計劃跟着物(wù)料走。
那麽，物(wù)資提前排查在我們企業裏面有哪一些具體(tǐ)的方式呢(ne)？
有兩個表是非常重要的，一個是《采購(gòu)管制表》，一個是《生産進度跟進總表》。
《采購(gòu)管制表》是你整個物(wù)料鏈運作(zuò)的一個核心，當然還有《物(wù)料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統裏面，每天去做好排查工作(zuò)。
物(wù)資提前排查除了表單的應用(yòng)，還有哪些動作(zuò)呢(ne)？比如，每日的生産協調會，由PMC主導，讓各個車(chē)間、各個部門的負責人來參與、來協調物(wù)資情況怎麽樣？生産進度怎麽樣？工序交接情況怎麽樣……
再如，物(wù)料對單會，PMC内部要召集計劃員、物(wù)控員以及采購(gòu)，有需要技(jì )術支持的，則技(jì )術協助參與到裏面，對單會上對一下哪些訂單的物(wù)料是齊套了？生産狀況怎麽樣？哪些物(wù)料還需要趕快跟催的？
再比方說，車(chē)間内部的工序對單會。是不是每天要有這麽一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生産狀況呢(ne)？
三、異常快速處理(lǐ)
我多(duō)次在公開場合，在朗歐企管的視頻節目當中提到了，我們中國(guó)的很(hěn)多(duō)企業其實是一種離散型的制造型企業，是一種非穩定态的制造型企業，這些企業的年産值在一個億到五個億之間，這個區(qū)間的企業目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。
我前段時間去德(dé)國(guó)參觀了保時捷的制造工廠，它的供應鏈是有“保時捷系”的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝也非常完善。
而我們呢(ne)？很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業面臨的問題是什麽？我們的供應鏈是很(hěn)不穩定的，我們的生産狀态是很(hěn)不穩定的，甚至我們有些工藝都非常不穩定，我們處于一種非穩定态，而且很(hěn)多(duō)企業是給大企業代工的，給國(guó)内龍頭企業做配套生産的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單？好像也不太現實，我們需要做的就是什麽，在非穩定态的一種狀況下頻繁的、快速的處理(lǐ)異常，來應對這種非穩定态。
就是你要用(yòng)不斷的變化、不斷的跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理(lǐ)來解決，來對應這種非穩定态。
我們中小(xiǎo)制造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍着球眼睛邊掃着其他(tā)球員，看哪裏有空位，關鍵人物(wù)在哪裏，然後快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……
我們朗歐老師進入到企業以後，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。
比如說針對生産異常，我們會做一個《生産異常處理(lǐ)流程卡》，在這個流程卡裏面，我們卡住一些關鍵的時間節點，規定生産線(xiàn)出現品質(zhì)異常以後，責任人幾分(fēn)鍾以内寫異常提報單，品質(zhì)人員、生産主管幾分(fēn)鍾以内要到達現場，多(duō)少分(fēn)鍾以内處理(lǐ)不了的則要上報至上一級，這個裏面我們都規定得非常的清楚，而不是籠統的說出現了什麽異常由誰快速處理(lǐ)，由誰及時處理(lǐ)……
因為(wèi)這樣你的責任就沒法劃分(fēn)，所以，異常快速處理(lǐ)也是我們做好生産管理(lǐ)非常關鍵的一個環節。
四、動作(zuò)現場落實
我們制造型企業，所有部門無非就是作(zuò)業部門和職能(néng)部門，作(zuò)業部門屬于生産系統，對産品的作(zuò)業産出有直接性作(zuò)用(yòng)；職能(néng)部門包括PMC部、人事行政部、品質(zhì)部等，無論是作(zuò)業部門還是職能(néng)部門，其實我們解決問題，尤其是生産型的企業，一定要到現場去落實動作(zuò)，無論多(duō)大的企業都一樣。
比如，計劃員做生産計劃，并不是天天坐(zuò)在辦公室做就可(kě)以了，計劃員要每個小(xiǎo)時（最多(duō)每兩個小(xiǎo)時）要到各個産線(xiàn)上去了解日計劃的達成情況，這個小(xiǎo)時做了多(duō)少，8點到9點做了多(duō)少，9點到10點又做了多(duō)少，今天的任務(wù)量是多(duō)少？怎麽樣能(néng)夠完成？能(néng)不能(néng)按時完成？這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。
當然，辦公室也不是說就不是現場。我們有些工作(zuò)确實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪裏有問題的地方你就到哪裏去，也就是要到問題當中去。
稻盛和夫先生講“現場有神靈”，為(wèi)什麽說現場有神靈呢(ne)？因為(wèi)一到現場我們看的是“是什麽”，而不是總在辦公室問“為(wèi)什麽”。在辦公室裏面，我們就會問“為(wèi)什麽會出現這個品質(zhì)問題呢(ne)”？然後回答(dá)，“為(wèi)什麽會出現這個客訴問題呢(ne)？”然後又有人回答(dá)……
其實，我們問了太多(duō)的“為(wèi)什麽”，而“為(wèi)什麽”背後的答(dá)案會有很(hěn)多(duō)種，但我們如果到了問題現場以後，“為(wèi)什麽這個供應商交不了貨呢(ne)？”這個問題更多(duō)的就變成“是什麽”了。是不是供應商的産能(néng)有限？是不是環保又在查了？是不是又停電(diàn)了？是不是我們的付款又不及時了？
沒必要問太多(duō)“為(wèi)什麽”，遇到問題多(duō)到現場去看“是什麽”，要化“為(wèi)什麽”為(wèi)“是什麽”，這就是動作(zuò)現場落實的要訣。
五、結果數據呈現
做生産管理(lǐ)，無論是品質(zhì)狀況、任務(wù)達成情況、生産周期、訂單準交率、生産異常等，每天都要用(yòng)量化的數據來進行呈現。
我經常在企業裏面開會，聽到講的最多(duō)的是什麽？“PMC老是插單生産、某某工序的品質(zhì)問題很(hěn)多(duō)、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。
插單很(hěn)多(duō)？到底有多(duō)少？這些插單導緻的後果有哪些數據的呈現？不要動不動就說某某經常插單，那你可(kě)以把他(tā)插單的數量以及對你産生哪些影響，進行數據化的統計，把因為(wèi)插單的損失用(yòng)數據的方式呈現給老闆看，那最終老闆會做決定，他(tā)自然會去衡量利弊。
作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，要做的是懂得結果數據呈現。你說來料問題很(hěn)多(duō)，你把來料的問題進行分(fēn)類統計，每個問題占的比例是多(duō)少？是哪幾個供應商的？很(hěn)多(duō)問題就迎刃而解了。
結果要用(yòng)數據來呈現，因為(wèi)數據代表着和反映着的是事實，而我們很(hěn)多(duō)時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用(yòng)空對空的，所以，特别是生産型的企業，生産部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體(tǐ)現。
如果每一件事情我們都能(néng)夠有量化思維，能(néng)夠把結果和影響以及過程當中的管理(lǐ)數據用(yòng)量化的方式呈現出來，那麽所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。
朗歐企管認為(wèi)有了這五個方面，我們的生産管理(lǐ)才能(néng)夠管好，也希望大家能(néng)夠按照這幾個思路去踐行，因為(wèi)這是我帶領朗歐企管咨詢團隊服務(wù)了一百多(duō)家企業，總結出來的心得和體(tǐ)會，也是我們朗歐老師進入到現場以後，通過實實在在地解決問題總結出來的一些方法。
最後，總結一下，做好制造型企業生産管理(lǐ)你需要爛熟于心的30字要訣：任務(wù)不斷細化、物(wù)資提前排查、異常快速處理(lǐ)、動作(zuò)現場落實、結果數據呈現。朗歐企管以精(jīng)細化管理(lǐ)實戰助力中國(guó)制造，一直在努力，以上，希望對你有幫助。
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