橫向問責讓人人成為(wèi)管理(lǐ)者，解放領導
很(hěn)多(duō)企業沿襲科(kē)層制自上而下的管理(lǐ)模式，領導管人沒有問題，問題是企業的很(hěn)多(duō)事情是橫向發生的，橫向部門、相鄰崗位之間對事情的了解程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)深于領導、管理(lǐ)者對事情的了解程度，譬如，采購(gòu)的物(wù)料回來沒有，倉庫最清楚；發的物(wù)料數量對不對、規格對不對？車(chē)間最清楚。在這個時候如果僅僅依靠領導式管理(lǐ)，往往管不到細節，所以很(hěn)多(duō)領導、管理(lǐ)者抱怨管理(lǐ)工作(zuò)太苦、太累了，而且還沒有效益。
朗歐企管橫向問責的提出，目的就是解決領導式管理(lǐ)的不足，通過橫向問責發揮那些員字号員工的管理(lǐ)職能(néng)，如倉管員、品管員、采購(gòu)員、計劃員、物(wù)控員、工藝員，讓他(tā)們行動起來，發揮管理(lǐ)作(zuò)用(yòng)，這樣既可(kě)以管理(lǐ)到細節，又能(néng)讓領導輕松。下面，我們一起學(xué)習朗歐企管橫向問責的方法，讓“全員”參與管理(lǐ)，解放領導。
一、什麽是橫向問責？
企業裏的部門架構設置，管理(lǐ)的要求要做到三權分(fēn)立，當然，這個不是國(guó)家管理(lǐ)層面的立法權、行政權和司法權，而是指企業管理(lǐ)事務(wù)中的決策權、執行權和監督權。當企業的任何一件事情的決策權、執行權、監督權都在一個人/部門/崗位上的時候，我們的管理(lǐ)一定會失控，一定會出問題。因為(wèi)當權力集中在一起的時候，我們就要靠這個人的責任心、主觀能(néng)動性、心情去做事。這個時候對個人的依賴程度就很(hěn)大，各個崗位決定怎麽做？什麽時候做？做到什麽程度？都由個人說了算的時候，就會有很(hěn)多(duō)的選擇，人一旦面臨着很(hěn)多(duō)選擇的時候就會選擇對自己有利的一面，這樣就不利于公司的整體(tǐ)管理(lǐ)。
所以，我們朗歐管理(lǐ)理(lǐ)念強調：權力不能(néng)私有，責利不能(néng)公有。當權力私有的時候，就會出現很(hěn)多(duō)管理(lǐ)問題；企業裏面的責任和利益不能(néng)公有，通俗地講就是責任和利益不能(néng)“吃大鍋飯”。
例如，企業裏面需要購(gòu)買物(wù)料，物(wù)料購(gòu)買的決策權在于計劃部的物(wù)控員，物(wù)料購(gòu)買的執行權在于采購(gòu)部的采購(gòu)員，物(wù)料購(gòu)買的監督權在于倉庫、财務(wù)。生産部生産産品，每天的生産任務(wù)的決策權屬于計劃部，生産計劃的執行權屬于生産部，任務(wù)達成監督屬于權業務(wù)部（當然品質(zhì)情況屬于品質(zhì)部）。
我們企業開辦了那麽多(duō)年，有很(hěn)多(duō)的人才，也學(xué)習了很(hěn)多(duō)先進的管理(lǐ)辦法。橫向制約對我們來說，并不陌生。
現在大部分(fēn)企業都設有PMC部、品質(zhì)部、技(jì )術部、工程部、品牌策劃部等等，從組織的設立來講，大部分(fēn)企業都有按照部門間橫向制約的指導思想來進行管理(lǐ)。
我們從理(lǐ)念上，都有将決策權、執行權、監督權進行分(fēn)立。那麽，問題就來了，企業裏面都有這些橫向部門，但企業裏面沒有辦法讓各個部門在細節執行的時候做到橫向制約。人事部負責招人、品質(zhì)部把控品質(zhì)、PMC部負責任務(wù)細化、物(wù)料控制、技(jì )術部門處理(lǐ)工藝技(jì )術問題……可(kě)為(wèi)什麽企業還是有那麽多(duō)的問題呢(ne)？就是因為(wèi)我們在細節的橫向動作(zuò)開展的過程中沒有真正做到橫向的制約和究責。
橫向制約就是賦予實實在在做事的人管理(lǐ)的權力，這裏的權力不是行政管理(lǐ)，而是事情的管理(lǐ)。比如，生産部的領料員去倉庫領料，領多(duō)少物(wù)料？是不是按單發料？我們的倉庫主管清楚嗎？他(tā)不清楚，最清楚這個情況的是倉管員、生産部的領料員，因為(wèi)他(tā)們在發料、領料的時候有個交接的過程。這個過程其實就是我們橫向制約的點。但是，常規來講，生産部的領料員是沒有權力管理(lǐ)倉庫的發料員，同樣，倉庫的發料員也沒有權力去管車(chē)間的領料員。
橫向制約就是強調在領料、發料的過程當中，如果數量不對、沒有按單發料等問題，領料員是可(kě)以對倉管員進行問責的。問責就是賦予了平行部門之間予管理(lǐ)的權限。
橫向制約沒有做到位的原因，歸根結底是因為(wèi)沒有進行橫向問責，或者說沒有進行細節的橫向制約，橫向問責是橫向制約的核心！
橫向問責是由員工與員工、上下工序、平行部門之間對違紀違規行為(wèi)進行檢查和制約的管理(lǐ)方法；通過實時問責讓每一個員工都能(néng)自動自發的對流程進行維護，解決管理(lǐ)者監管不到位的問題；讓員工逐漸養成按制度流程，按規定做事的習慣。
二、如何推行橫向問責？推行橫向問責有哪些步驟？
員字号的人不是領導，他(tā)們沒有辦法憑身份做管理(lǐ)，他(tā)們隻能(néng)憑規定做管理(lǐ)。要讓員字号的人發揮管理(lǐ)作(zuò)用(yòng)，前提是我們要有相應的規定。這個規定可(kě)以是制度，也可(kě)以是流程卡和各種标準。
第一步，流程文(wén)件的梳理(lǐ)
橫向問責一般在精(jīng)細化管理(lǐ)變革3-4個月的時候才推行，因為(wèi)橫向制約的推行一定要有前期流程梳理(lǐ)的動作(zuò)、流程卡的建立、标準的制定、員工通過稽查養成基本的習慣作(zuò)為(wèi)基礎。有些企業家要求我們朗歐老師剛進駐企業就推行橫向問責，說實話，這個時候推行，到最後也是空的，因為(wèi)大家還沒有對制約标準有一個明确的概念。
通過前期的梳理(lǐ)後，形成了基礎的标準流程、規定、動作(zuò)。我們就要将前面幾個月來以及過往的基礎流程文(wén)件進行彙總，（我們做的文(wén)件前期都是試運行）趁着推行橫向問責的機會，我們進行文(wén)件的升級，升級為(wèi)正式版本，有變化的甚至要進行再次的修訂。
第二步，流程文(wén)件的宣貫和考試
管理(lǐ)變革推行三個多(duō)月以後，很(hěn)多(duō)前期推行的動作(zuò)流程卡和制度文(wén)件容易被管理(lǐ)人員所遺忘，包括稽查部有時都會“麻木(mù)”導緻檢查沒有重點，如有新(xīn)增加的稽查員更加不了解流程情況。
我們把通過第一步整理(lǐ)的流程文(wén)件，及到管理(lǐ)崗位的流程文(wén)件和流程卡，要由流程文(wén)件和流程卡的主導人組織相對應的執行部門來進行培訓，培訓完成後還要進行考試。這是我們企業經常忽視的問題，要麽派人到外面聽課，要麽去學(xué)習其他(tā)所謂的流行的管理(lǐ)模式，這些要，但是企業内部自動“生長(cháng)”出來的流程文(wén)件才是企業真正需要的。
宣貫和考試有兩層意思。第一層，管理(lǐ)崗位的流程文(wén)件和流程卡，主導人要組織大家進行培訓、考試、評比。第二層，涉及到員工層面的流程文(wén)件和流程卡，要由一線(xiàn)管理(lǐ)人員每天早上開早會的時候跟大家一起學(xué)習和朗讀。
這個我們在有些企業已經做過，效果非常好。當全廠成百上千人在學(xué)習每個崗位的操作(zuò)動作(zuò)的時候，整個企業的氛圍、員工的精(jīng)神面貌都會發生非常大的改變。當然，也可(kě)以讓員工來領讀，都可(kě)以，都隻是形式上的，真正的指導思想，是要大家把流程文(wén)件進行宣貫和考試，對于相關的流程制度了如指掌。
第三步：橫向問責标準的建立
和稽查的标準制定一樣，橫向問責的标準也要非常的清楚。通過前期流程文(wén)件的梳理(lǐ)，對流程文(wén)件的培訓，我們應該将各個部門梳理(lǐ)出來的流程文(wén)件、流程卡中的涉及到的橫向問責部分(fēn)的動作(zuò)摘錄出來，彙總形成各個部門橫向問責一覽表。
是不是所有發生關系的橫向問責部門都有标準、流程文(wén)件呢(ne)？當然不是，當有新(xīn)的制約關系時，可(kě)以制定一些新(xīn)的标準，一定要向橫向制約的雙方進行确認，達成問責的标準。
所以，我們企業的各個部門都要把和其他(tā)部門發生橫向關系的流程點梳理(lǐ)出來，形成各部門的橫向問責一覽表，這是我們推行橫向問責的核心。
橫向問責一覽表必須包含的内容：
A：要有明确的橫向問責部門和開單人；
B：要有明确的責任部門和責任人；
C：要有明确的橫向動作(zuò)标準和責任标準；
D：要有第三方确認（稽查确認）；
E：要有明确的橫向問責來源（哪個流程卡，哪份流程文(wén)件）；
F：如果流程，流程卡裏還沒有涉及到的标準可(kě)由兩個橫向部門協商制定橫向問責新(xīn)标準，這樣的标準為(wèi)新(xīn)标準，沒有流程、控制卡來源；
G：此份橫向問責一覽表做出來以後要開會同大家确認會簽。
橫向問責是橫向制約的核心，橫向問責一覽表又是整個橫向問責推行的核心 ，一定要注意此份一覽表的制定過程及詳細程度。
第四步：橫向問責流程的建立
由于篇幅原因，請關注朗歐企管微信公衆号，回複“橫向問責動作(zuò)流程卡”獲取橫向問責流程卡範本。
橫向問責流程出來後，還要制定橫向問責推行方案，建立橫向問責的推行組織，為(wèi)橫向問責的推行造勢。
第五步：橫向問責具體(tǐ)動作(zuò)的推行
（1）培訓：
A：組織管理(lǐ)人員再次進行橫向問責的培訓；
B：并組織大家進行考試；
（2）組織召開橫向問責的啓動大會，管理(lǐ)人員和員工參加，進行宣導，并且針對橫向問責活動征集橫向問責标語，制作(zuò)成KT闆挂到車(chē)間；
（3）每天，每周進行橫向問責的評比和PK，表揚橫向開單第一人。
這些具體(tǐ)的動作(zuò)不是我講的重點，這些朗歐企管的老師會在企業裏面帶着大家做，我們主要是得明白其中的指導思想。
三、在橫向問責推行過程中會常遇見哪些問題呢(ne)？
問題一：管理(lǐ)人員和員工礙于面子，不願意開單
有兩個對策：
第一：可(kě)以讓各管理(lǐ)人員在管理(lǐ)變革周例會上或橫向問責總結會上當着老闆和高層的面進行開單任務(wù)承諾；（承諾這個星期或者今天開多(duō)少橫向問責單）也許這條規則經不起管理(lǐ)專業性的推敲，曾經我講這個的時候，就有個副總跟我說，“這樣不利于我們團隊建設，萬一沒有發現他(tā)的問題怎麽辦？”。
但是，事實上，我們企業的員工存不存在問題呢(ne)？毫無疑問。當然，我們橫向問責的任務(wù)也不是憑空想象出來的，我們會根據各部門各崗位曆史問題的多(duō)少進行開單任務(wù)的設置。
第二：可(kě)以下達橫向問責開單周任務(wù)書，以任務(wù)的方式下達并硬性要求，明确管理(lǐ)人員的開單任務(wù)。
跟習慣打交道的時候，一定要“抓住習慣的尾巴一刀(dāo)砍下去”。這裏指的砍下去，是要我們這樣去做。因為(wèi)前期的工作(zuò)做了，到最後一點沒堅持下去，受損失的是我們自己。
所以，我們一定要明确這是改習慣的最後一公裏。我們已經通過前期工作(zuò)把習慣改好了，再進行細化，在這個階段實施問責，大家要懂得堅持，隻要習慣改變了，我們的管理(lǐ)成本會下降，我們的問題會及早暴露，最終受益的是大家。
問題二：橫向部門開了單，責任部門拒簽單，要找其上司做工作(zuò)才能(néng)簽單
遇到這種問題以後怎麽辦呢(ne)？也有兩招：
遇到這種問題後及時去調查情況并組織召開案例分(fēn)析會，對不主動承擔責任的責任人進行全廠曝光；幫他(tā)分(fēn)析下是不是按照标準在做。
發現人開出“橫向問責單”，責任人拒絕簽字的情況，由發現人反饋到本部門直接上級處，由直接上級與責任人直接上級溝通協調，确認事實，由責任人直接上司簽字後生效并對責任人進行雙倍樂捐（拒絕交納現金的在工資中扣除），若責任人上級亦拒絕簽字，且确認事實的，發現人直接上級向責任人上級的主管領導直接反映，确認事實并對責任人進行四倍樂捐，同時責任人的直接領導也要附連帶責任，以此類推。
當然這裏有個申訴機制，當你申訴成功以後是不用(yòng)負責任的。
結語
橫向問責的開展廣泛發動了員工與員工、上下工序、平行部門之間對違紀違規行為(wèi)進行檢查和制約。解決了領導式管理(lǐ)無法深入細節的難題，同時橫向問責的推行是一個企業執行力提升，要所有人養成執行的好習慣的關鍵步驟，我們在推行橫向問責的時候稽查中心要做好評比和小(xiǎo)結，要頻繁的檢查處理(lǐ)，快速解決相關部門在推行過程中遇到的問題。
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