如何推行績效考核（實操篇，幹貨收藏）
績效考核企業在既定的戰略目标下，運用(yòng)特定的标準和指标，對員工過去的工作(zuò)行為(wèi)及取得的工作(zuò)業績進行評估，并運用(yòng)評估的結果對員工将來的工作(zuò)行為(wèi)和工作(zuò)業績産生正面引導的過程和方法。本文(wén)為(wèi)朗歐企管多(duō)年駐廠管理(lǐ)咨詢實戰經驗的總結，希望對中小(xiǎo)企業推行制造業管理(lǐ)升級有所幫助。
為(wèi)什麽要推行績效考核？
績效考核活動的開展主要針對目前中小(xiǎo)企業存在以下的核心管理(lǐ)問題：
核心問題一：
絕大部分(fēn)中小(xiǎo)企業，經過了原始積累，擴張速度快，經營戰略目标得到确定，但圍繞目标來執行分(fēn)解動作(zuò)卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這時圍繞企業戰略目标，如何通過提高公司各部門工作(zuò)效率保證目标實現的問題顯得非常必要且重要。此時企業績效考核被擺到重要位置上，得到應用(yòng)并處于不斷完善狀态，可(kě)促進企業發展；
核心問題二：
絕大部分(fēn)中小(xiǎo)企業經過幾年，十幾年，二十幾年的發展管理(lǐ)人員失去了原來創業時期的激情，積極性不高，對公司的目标是否達成不關心，對公司的恭敬心缺乏，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)人員存在“混水摸魚”的心态；
核心問題三：
随着社會的進步，全民(mín)文(wén)化素質(zhì)的提高，現在的一線(xiàn)員工已經不再适應改革開放之初的粗放式的管理(lǐ)模式了，不僅有物(wù)質(zhì)上的需求，更有精(jīng)神層面的需要，所以就需要我們企業能(néng)夠将任務(wù)細化，目标分(fēn)解到個人，通過自身工作(zuò)的業績、達成目标的成就感來調動員工的積極性，從而提升生産效率和産品品質(zhì)。
核心問題四：
管理(lǐ)變革進行了三四個月了，前期很(hěn)多(duō)基礎的流程、表單、數據流已經基本建立，而且取得了很(hěn)好的業績變化，但如果不推行績效考核，将個人的利益與與工作(zuò)業績捆綁在一起，管理(lǐ)變革的效果就無法在老師離開以後得到很(hěn)好的延續和固化。
第一步：薪資結構的排查與梳理(lǐ)
針對問題點：
我們很(hěn)多(duō)項目企業原來的工資模式主要為(wèi)兩種：
A：計件工資；
B：計時工資
無論是計件工資還是計時工資都是一個整體(tǐ)的薪資模式：計件工資就是算勞動所得計件工資，計時工資就是固定月薪（如物(wù)控員一個月4000元，無論業績好壞都拿(ná)這麽多(duō)工資），沒有設定績效考核工資項目，整體(tǐ)薪酬計算過于籠統，不利于做績效考核。
采取動作(zuò)：
1.調整工資結構：将原來籠統的工資分(fēn)解成各個模塊并加入績效工資。
2.制定薪資管理(lǐ)制度，将相對應的工資來源項目如何核算進行規範，明确核算、扣款标準和各項條款。
第二步：确定績效工資的來源
針對問題：很(hěn)多(duō)企業在推行績效考核時，僅僅拿(ná)個人現有工資進行考核，從而形成變相降工資，容易造成員工的極為(wèi)不滿。
采取動作(zuò)：通過第一步将工資結構調整以後，讓員工從現有工資拿(ná)出一部分(fēn)來做績效考核工資，然後公司再拿(ná)一部分(fēn)來做為(wèi)績效考核工資，讓員工便于接受，同時也願意接受績效考核，這是讓雇員接受績效考核的基礎條件。例如物(wù)控員崗位4000元月薪，通過第一步的分(fēn)解後，他(tā)其它的應得工資加在一起為(wèi)3500元， 則有500元拿(ná)來作(zuò)為(wèi)績效考核工資，公司再拿(ná)500元，則他(tā)的績效工資為(wèi)1000元。各個企業根據實際情況所拿(ná)的比例自定，但一定要采取此方式。
第三步：各部門考核數據指标的确定
針對問題：
1.很(hěn)多(duō)企業老闆想将所有的數據指标都放到績效考核項目當中，為(wèi)為(wèi)所有的指标制定了，員工就能(néng)夠做好，事實上結果因為(wèi)員工關注的點不夠集中，到最後所有的數據項目都沒有達标，而其實每個人的工作(zuò)内容所涉及的關鍵指标并不多(duō)；
2.可(kě)以量化的數據并不多(duō)，多(duō)憑感覺來做考核；
采取動作(zuò)：
1.根據前期管理(lǐ)變革動作(zuò)及攻關數據，每個部門每個人确定三到四個關鍵數據指标，最多(duō)不超過五個；
2.所有的考核指标都要可(kě)量化。如下圖：
第四步：數據來源的規範
針對問題：
1.很(hěn)多(duō)企業裏統計數據是由本部門或自己統計，要麽就是上級給下級打分(fēn)或統計數據，由于這樣統計會有很(hěn)大的主觀性，所以由此造成被考核對象不滿；
2.被考核對象對于考核數據的來源不清楚，經常到發工資的時候認為(wèi)考核數據有問題，不真實，到最後老闆也不好進行考核；
采取動作(zuò)：
1.所有的績效考核數據統計來源都要依據三權分(fēn)立原則，通過橫向部門來統計來确保數據真實性，并明确統計方式，并制定數據來源圖，參考附圖：
第五步：考核值的确定
針對問題：
考核指标确定以後，考核值的設定顯得猶為(wèi)重要，亦是整體(tǐ)績效考核的核心部分(fēn)。數據指标定高了，被考核人會認為(wèi)拿(ná)不到，不但調動不了積極性，反而會起負作(zuò)用(yòng)。數據指标定低了，等于間接加工資，沒有壓力，也提升不了什麽業績，績效考核的目标就得不到實現。
采取動作(zuò)：
1.确定能(néng)夠拿(ná)到績效獎的比例：一般在推行績效考核時至少要求相同崗位40%－60%的人能(néng)夠拿(ná)到績效獎金，具體(tǐ)比例各企業依據實際情況定。
例如：PMC部總共10個物(wù)控員崗位，那麽在進行績效考核數據指标值的确定的時候，至少數據定出後要能(néng)夠讓其中4個物(wù)控員能(néng)夠拿(ná)到績效獎金；
2.要按照上述原則拿(ná)最近兩個月以及去年同期該崗位相對應的數據情況來進行演算，相當于是正式推行績效考核前的模拟。看能(néng)夠得到多(duō)少績效工資，根據實際情況來設定目标值，要讓被考核人通過努力能(néng)夠拿(ná)到獎金；
第六步：推行績效考核
1.制定績效考核方案：
A：制定績效考核制度，此制度包括績效考核整 體(tǐ)的核算方式，運作(zuò)章程等。（附件：績效考核管理(lǐ)制度、薪資管理(lǐ)制度）
B：制定各崗位績效考核考量表，可(kě)以是各個的績效考核表單，亦可(kě)以是各個考核方案。（附件：PMC經理(lǐ)績效考核标準、加工拉績效考核方案）
2.推行培訓：召集相關被考核人員組織進行績效考核的推行培訓，可(kě)以與績效考核管理(lǐ)制度的研讨推行一起，在培訓過程中要明确績效考核的目的，最好是能(néng)夠拿(ná)一個做得好的部門或個人出來作(zuò)舉例說明；
3.績效考核的演算：方案制度及考量表出來之前一定要根據曆史業績數據進行演算，讓被考核人能(néng)夠認同績效考核指标及具體(tǐ)目标的設定；
4.确定考核值：通過上述動作(zuò)制定出具體(tǐ)的個人或崗位考量表後就要召集被考核人進行研讨、承諾、确認；
5.正式推行，頻繁總結。
推行過程中常見問題及對策
問題一：每個企業每個月的訂單情況，業務(wù)量，工作(zuò)量不一樣，如果設定一個值後肯定會因為(wèi)一客觀因素而達不到，造成沒有積極性。
對策：
A：考核數據可(kě)以與年度目标挂鈎；
B：在數據指标項确定下來以後，可(kě)以具體(tǐ)按每個月的實際情況修定，調整考核目标，如生産經理(lǐ)的考核指标10月份的總産值考核目标為(wèi)1000萬，但在9月底通過銷售預測及往年業務(wù)情況10月份業務(wù)量在800萬左右，則可(kě)以在9月底時調整考核目标，可(kě)以調整到800萬，反之亦可(kě)以調高。
問題二：考核人員不認同績效考核。
對策 ：
A：前期推行績效考核不要全體(tǐ)推行，要抽取一個部門或一個樣闆個人來進行推行，通過推行并且能(néng)讓這個部門和個人能(néng)夠在做好工作(zuò)的前提下拿(ná)到比之前更高的工資，來樹一個樣闆；
B：在考核前期需每天通報數據，每周召開總結會進行總結，實時關注各個被考核人的數據達成情況，考核獎金實得情況，最好能(néng)做到每天或每周通報。
問題三：考核數據真實性的問題
對策：
A：讓橫向部門統計的數據與整體(tǐ)經營數據和整體(tǐ)業績數據做對比，如生産主管本月的人均産值，是否與公司一個月的财務(wù)數據核對得上；
B：财務(wù)部每月要将公司整體(tǐ)數據與各個部門的考核數據情況做核對，對比；
C：稽核部每周要檢查數據的真實性情況；
D：遇到數據做假的部門或個人，嚴厲懲處。
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