掌握這些技(jì )巧，推行績效考核事半功倍（幹貨，收藏）

目前,績效考核已廣泛應用(yòng)到越來越多(duō)的企業管理(lǐ)中,無論是對管理(lǐ)者、企業還是員工都發揮着重要的作(zuò)用(yòng)。在廣泛應用(yòng)績效考核的同時它所帶來的實施難度也引起了許多(duō)人的關注,績效考核在日常管理(lǐ)中存在的問題也是很(hěn)多(duō)的。在上一篇“如何有效推行績效管理(lǐ)”的文(wén)章中，我感受到了大家對績效管理(lǐ)的需求還是非常強烈的，同時也對績效管理(lǐ)推行效果不佳感到困惑，為(wèi)此，我結合我們朗歐企管多(duō)年的駐廠管理(lǐ)咨詢經驗總結了企業在績效推行過程中，各個環節的關鍵注意點，幫助廣大企業更好地做好績效管理(lǐ)。

一、考核指标如何設定：

1、指标可(kě)量化考核:指标計算公式、數據提供部門（橫向部門）、考核方法必須明确；

2、指标要能(néng)體(tǐ)現部門核心職能(néng)（如PMC、倉庫、車(chē)間等）；

3、指标不易多(duō)（核心指标3～5個）

4、目标值要跟目前實際情況接軌，即不能(néng)太高又不能(néng)太低；

5、指标、目标值要經過讨論并達成共識。（附件：考核量表）

二、考核數據如何提供：

1、承載基礎數據的表單必須健全（主計劃、賬物(wù)卡抽查記錄、采購(gòu)管制表、生産異常單等）；

2、數據由橫向部門提供（橫向制約）；

3、數據統計方式、數據提供的時間規定要明确； （附件：數據提供明細 、數據統計作(zuò)業指導書、 數據提供作(zuò)業流程卡）

三、考核工資如何設定：

1、考核工資比例的設定：按管理(lǐ)層級由高到低，考核工資的比例也是由高到低；（副總級别：50% 經理(lǐ)：30～35%；主管：20%～25%； 職員：10～15% ）

2、考核工資來源：原則上不能(néng)比考核前差，一般的方式是公司另外拿(ná)出一部分(fēn)、員工從工資中拿(ná)出一部分(fēn)，一起來考。 注意：考核的目的是調動員工的積極性而不是挫傷員工的積極性。

四、考核成績如何反饋：

1、考核成績必須及時反饋：一個月一次太久，最好是以周為(wèi)單位、以天為(wèi)單位，不反饋更是要不得。

2、反饋的途徑：協調會、周例會、看闆、報表發送、績效溝通等。

五、考核結果如何應用(yòng)：

1、正激勵：日獎勵、周獎勵、月績效工資； 表揚、宣傳、認可(kě)等；

2、負激勵：處罰、批評、曝光、收入下降等

3、改善的切入點：人的角度（調職調薪、培訓計劃、招聘計劃）；事的角度（現場改善攻關、流程卡等）

4、及時調整指标和目标值。

六、考核制度如何調整：

考核制度定期檢讨： 經營目标與各部門考核指标的關系（是否可(kě)承載）； 部門考核指标的目标值設定是否合理(lǐ)； 數據統計方式是否真實準确； 考核成績的反饋機制是否及時、完善； 考核結果對員工的激勵作(zuò)用(yòng)是否有效。

七、考核制度九大原則

（1）穩定原則：公司在确定了KPI（關鍵業績指标）和CPI（普通業績指标）後，績效考核的内容和考核标準基本上不會發生大的變化，保持相對穩定。

（2）自主原則：公司隻對部門一級的KPI和CPI進行考核，據此形成各部門及部門長(cháng)的考核成績，并作(zuò)為(wèi)部門内部考核的依據。各部門制定相應的考核規程和評價标準，形成部門的考核實施細則，對部門内所有崗位均有對應的考核指标。

（3）公開原則：各級KPI（含項目、達到狀态、權重、評價标準）的制定與過程調整，均由目标承擔者與其上級主管共同協商讨論完成，員工有權知道自己的詳細考核結果。

（4）客觀原則：要做到“用(yòng)事實說話”，對被考者的任何評價都應有明确的評價标準與客觀事實為(wèi)依據，考核要客觀地反映員工的實際情況，避免趨中傾向、以偏概全、首因效應等偏差。

（5）參與原則：考核者有參與制定本崗位考核标準的權利，同時在考核過程中，有獲知上級評價意見、評價結果的權利。

（6）反饋原則：過程監控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今後努力改進的方向。

（7）過程原則：考核者對被考核者要進行過程監控，并對過程監控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據。

（8）申訴原則：被考核者認為(wèi)考核結果有失公正，可(kě)以通過正規渠道進行必要的解釋和申訴。

（9）結果原則：在考核中，必須對KPI執行結果進行評價，對結果進行評價時不考慮外界的影響。

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