掌握好此PMC方法，工廠管理(lǐ)無難事！（實操、收藏）

生産計劃和物(wù)料控制（PMC）部門是一個企業的“心髒”，掌握着企業生産及物(wù)料運作(zuò)的總調度和命脈，直接涉及影響生産部、生産工程部、采購(gòu)、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及财務(wù)成本預算控制等，其制度和流程決定企業盈利成敗。朗歐企管多(duō)年來一直為(wèi)中小(xiǎo)制造業提供駐廠式管理(lǐ)咨詢服務(wù)，總結了一套較“接地氣”的PMC理(lǐ)論培訓教材，幫助廣大中小(xiǎo)制造業打造從訂單接入到成品出貨的“高速公路”。

1、主計劃與日計劃運作(zuò)模式

2、生管六大組合拳

3、滾動排查，前推後拉

4、通過組裝(zhuāng)計劃拉動前工序生産

5、ＰＭＣ會議

一、主計劃及日計劃運作(zuò)模式

整體(tǐ)主計劃控制、車(chē)間分(fēn)部實施（正向6步分(fēn)解與控制）：

A、通過時間節點控制表将訂單各個環節的完成時間進行分(fēn)解和控制，形成訂單交期分(fēn)解表。

B、 PMC部根據時間節點要求形成生産主（月）計劃 、周計劃和日計劃。

C、車(chē)間分(fēn)部實施，日計劃形成流程及表單運用(yòng)：

第一步：時間節點控制

第二步：訂單交期分(fēn)解

第三步：主計劃形成

第四步：主計劃分(fēn)解成月計劃

第五步：月計劃分(fēn)解成周計劃

第六步：周計劃分(fēn)解成日計劃

（整體(tǐ)統籌控制生産先後順序，日計劃保證主計劃有效達成）

二、生管六大組合拳

（一）日計劃

1、日計劃定義：簡單的說就是當日或者次日的明确的生産（工作(zuò)）任務(wù)。

2、日計劃的目的：

A.将可(kě)以控制的生産進度單位劃小(xiǎo)，強調有效性、可(kě)執行性。

B.通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升産能(néng)和效率。

3、日計劃制定的前提條件

A.主計劃，周計劃已确定。

B.物(wù)料上線(xiàn)前準備工作(zuò)的确定、完成。

C.異常已經解決。

4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃确認控制、日計劃下達控制、日計劃執行過程控制、日計劃執行結果控制。

（1）日計劃制定控制:

A.主計劃中已完成備料的産品篩選（可(kě)以生産和必須生産）--賬面确定； 提前至少一天進行物(wù)料的現場排查—實物(wù)确定。

B.根據生産車(chē)間的各組别差異，進行任務(wù)的合理(lǐ)分(fēn)配。（前期PMC需要和生産部門共同商議确定。）

C.工序比較長(cháng)的産品，生産日計劃前期控制一頭一尾。（例如前控制開料，後控制包裝(zhuāng)出貨。）

（2）日計劃的确認控制：

A.日計劃在生産協調會上進行評審和下達，明确各車(chē)間任務(wù)。

B.與生産部門現場确認。

（3）日計劃的下達控制：

A.日計劃應下達到生産部最小(xiǎo)管理(lǐ)崗位。

B.機台的日計劃最好以《派工單》的形式明确。

C.組裝(zhuāng)線(xiàn)的，要求生産主管通過早、晚會形式下達，通過生産班組看闆明确各班組日生産任務(wù)。

（4）日計劃執行過程控制:

A.PMC部計劃員每兩小(xiǎo)時對現場的生産進度進行跟進、控制。

B.PMC部對造成日計劃未完成的生産單位和責任人進行問責。

（5）日計劃執行結果控制(考核控制):

1.稽查部對日計劃的達成結果進行問責。

2.生産部門對造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責。（橫向控制）

3.PMC部通過生産達成對相關部門的進行考核。

5、日計劃總結

（1）.日計劃就是讓生産任務(wù)明确到每日，傳遞必須執行和達成的确定性。

（2）.物(wù)料和異常已解決的确定性。

（3）.生産任務(wù)能(néng)夠完成的确定性。

（4）.沒有完成考核的确定性。（确定性是日計劃的核心）

（二）日備料

1、備料的目的是什麽？

A.發現異常。（數量、質(zhì)量、規格、配套）

B.解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

備料的最終目的是通過備料來發現問題，并将問題和異常在領料前解決。

2、備料過程中的幾個實操動作(zuò)：

A.生産單下達。（時間要求，為(wèi)解決異常預留時間）--PMC

B.備料方式的選擇。（賬面備料，實物(wù)備料）---倉庫

C.備料報欠。《欠料明細表》的核實與提交 ---倉庫

D.欠料核實。将欠料明細表上交相關部門，進行核實。---PMC、倉庫

3、欠料異常的控制:

（1）.《欠料單》至少提前3天提交給物(wù)控員，由物(wù)控員和采購(gòu)核實後的，确定各款欠料異常的處理(lǐ)方式，跟進并督促相關部門按規定進行處理(lǐ)。

（2）.《欠料單》交采購(gòu)核實後，采購(gòu)部重點解決欠料單上欠料異常，《欠料單》做為(wèi)形成《采購(gòu)日計劃》的重要依據。

4、上線(xiàn)前的首件确認控制:

上線(xiàn)前至少提前2天在備料區(qū)完成首件制作(zuò)确認。

目的和備料：

（1）.發現異常。（數量、質(zhì)量、規格、配套）

（2）.解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

（3）.異常主要集中解決品質(zhì)、工藝、技(jì )術異常

5、現場再次确認控制:

（1）.在上線(xiàn)前1-2天，物(wù)料控制單位現場再次确認是否齊料、首件是否正常、所有的異常是否解決。

（2）.确認無誤，《欠料單》銷單，明确标識。

6、領料控制

（1）、車(chē)間收發員上線(xiàn)前提前至少1天到倉庫領料，再次确認數量、規格是否有異常。

（2）、若有異常立即開出《領料欠料明細》交物(wù)控，必須形成《采購(gòu)日計劃》。

（3）、有異常的，立即調整生産計劃。

7、日備料總結

（1）.做好物(wù)料上線(xiàn)前的準備，不能(néng)局限于做好備料和點數，發現異常和解決異常才是上線(xiàn)前物(wù)料準備的核心。

（2）.在各個控制環節間，必須考慮異常處理(lǐ)的最短時間周期。

（三）日協調

1、什麽是日協調？

日協調的主要指每天的生産協調會。生産協調會是對整個生産過程中所出現的問題快速反應的機制，我們企業必須每天都開。

生産協調會主要參加部門：PMC部，生産部、采購(gòu)部、品管部、稽查部、行政部等部門（附件： 生産協調會議程、生産協調會範本）

2、如何開好生産協調會

（1）時間控制：生産協調會時間不要太長(cháng)，最好不要超過半個小(xiǎo)時。

（2）生産協調會的提前準備：物(wù)料、生産狀況及訂單等表單、數據提前準備。

（3）生産協調會的決議：生産協調會必須有會議決議，這個決議的主要内容就是生産任務(wù)的下達。

（4）生産異常的解決：生産協調會由于跟異常的相關的人都會在場，面對面的，有什麽問題都好解決，短時間内解決不好的，需另外單獨開相關專題會。

（5）會議決議的檢查和落實。

（6）檢查結果的獎罰。

（四）日攻關

1、攻關的定義：攻關就是集中優勢兵力，解決瓶頸工序或者瓶頸問題。

2、攻關的目的：

（1）聚焦，将所有人的目光集中在一個點上

（2）通關有效動作(zuò)，快速解決問題

3、攻關點選擇的控制：

（1）不是所有的問題都需要去攻關

（2）嚴重影響日計劃達成的瓶頸工序或者環節是攻關的重點

（3）攻關選擇的是點，而不是面

4、攻關組織的控制：

（1）攻關組織的設立必須注意虛實結合。即為(wèi)突出攻關的重要性，可(kě)以在攻關小(xiǎo)組中設置高管參與的虛職，但一定明确真正實施人和負責人，攻關參與的核心來自基層管理(lǐ)

（2）攻關組織的架構

A、策劃組織 B、執行組織 C、監督組織

5、攻關過程的控制：

（1）動作(zuò)控制：稽查控制，将攻關中的每個動作(zuò)列入集合點，反複檢查。

（2）數據控制：專門要有人對數據進行統計和控制。

（3）小(xiǎo)結控制：在攻關過程中，需根據實施進度經常性小(xiǎo)結、調整。

6、攻關結果的控制：

（1）稽查中心對員工在攻關過程中的每一個具體(tǐ)動作(zuò)執行情況的稽查與考核（反複性）

（2）最終結果考核（獎與罰）

（3）總結（經驗與教訓）

7、攻關數據目标的控制：

攻關數據目标的制定必須切合實際，讓員工比較容易達成，在達成的基礎上實施獎勵，然後再提高數據目标，逐步提高。

8、攻關動作(zuò)的控制：

（1）攻關方案要有效果，就必須要有可(kě)執行的動作(zuò)

（2）攻關動作(zuò)的來源：攻關是面對所有人的，攻關的決策在高層，攻關動作(zuò)在基層。

（3）對大家讨論出來的動作(zuò)進行篩選與确定，最終形成攻關實施的進度。

9、攻關方案中必需的八點和三要素：

（1）為(wèi)什麽要做

（2）什麽時間做？（标準）

（3）需要什麽組織來保證？（标準）

（4）怎麽做？（标準）

（5）過程中小(xiǎo)結與調整（标準）

（6）明确檢查與監督（制約）

（7）要達成什麽目标？（标準）

（8）責任承擔（責任）

（五）日稽查

稽查應圍繞“生管組合拳”中的動作(zuò)、表單、控制卡進行反複稽查，以确保日計劃有效達成，并在此過程中培養員工按規定做事的習性。

具體(tǐ)開展的稽查工作(zuò)

（1）生産協調會的稽查

重點：A、會議的召開；B、會議資料的準備；C、會議決議的達成。

（2）生産日計劃的稽查

重點：A、日計劃的下達；B、目視管理(lǐ)；C、計劃跟進表的頻繁跟進；D、異常處理(lǐ)；E、現場PK。

（3）對備料的稽查

A、基礎資料（包括材料清單、倉庫賬務(wù)卡準确性等）

B、物(wù)料計劃

C、倉庫整改

D、采購(gòu)控制

E、倉庫備料

（4）對攻關的稽查

将攻關的每一個動作(zuò)納入稽查控制卡中

（5）對考核的稽查

最關鍵一點對數據真實性稽查

（6）對稽查自身的控制

通過稽查控制卡将稽查的動作(zuò)标準化，為(wèi)方案的落實提供執行的保障，或者提供監督的保障。

（六）日考核

1、考核的目的：

用(yòng)數據來對各個單位的任務(wù)完成情況進行評價，落實責任，最終達到激勵和改善的效果。考核必須有數據，憑客觀事實，而不是憑感覺來進行。

2、考核的“三重一輕”原則

（1）重積累：各個數據的統計與積累是考核的基礎

（2）重成果：考核是讓大家看到成績，成果，并借助成果的力量一起向前，快速進步。

（3）重時效：及時的，點對點的考核，在事情發生的當下進行激勵，而不是過了很(hěn)久以後。

（4）輕便快捷：在特定的時間内，根據不同的需要和目标，制訂相對簡單和快捷的考核方式。

3、考核方式：

（1）點對點，頻繁考核，讓考核天天發生，讓考核成為(wèi)一種習慣

（2）點對面，跟進企業需求，制訂一個明确的目标，對涉及的相關人員整體(tǐ)考核

4、考核的五重控制

（1）考核方式選擇的控制：

A、點對點考核：天天發生的事情，天天考核，圍繞的主題是對日計劃的達成，決議的達成等進行考核
B、點對面考核：在某一段時間段，根據公司側重點不同，通過一個重點展開一個管理(lǐ)面的考核，将公司的業績壓力下放。

（2）被考核人員選擇的控制

A、點對點的考核對象是完成這件事情的最小(xiǎo)管理(lǐ)單位，比如說班組長(cháng)，甚至是員工，而且要馬上做，馬上獎罰。

B、點對面的考核，根據指标不同，選擇考核的人員主要是中高層管理(lǐ)者。

（3）考核指标的控制（少而精(jīng)）

考核指标必須以數據指标的達成作(zuò)為(wèi)唯一的标準，根據不同時間段，對重點考核的數據指标作(zuò)出調整，每次确定新(xīn)指标必須以在上一個考核達成的基礎上進行改善為(wèi)前提。

（4）考核獎金額度的控制

A、點對點考核額度設置較少（5塊、10塊、20塊…），由老闆出獎勵金額。

B、來考，這樣才能(néng)激勵員工。

（5）考核獎金發放的控制：

A、點對點考核以現場兌現為(wèi)原則

B、點對面考核以與工資挂鈎為(wèi)原則

（6）考核小(xiǎo)結：數據、簡單、當下、頻繁、激勵、改善是考核重點

A、考核以關注數據、業績指标的改善為(wèi)核心

B、考核以簡單、易于操作(zuò)為(wèi)原則

C、考核在基層以點對點為(wèi)主，當天的考核當天兌現

D、考核在中高層以點對面為(wèi)主，當月的業績與獎金挂鈎

三、滾動排查，前推後拉

第一重排查重點及表單運用(yòng)

第二重排查重點及表單運用(yòng)

第三重排查重點及表單運作(zuò)

第四重排查重點及表單運作(zuò)

第五重排查重點及表單運作(zuò)

1、第一重排查重點及表單運用(yòng)

排查内容：技(jì )術資料、檢驗标準、客戶交期、各環節時間節點确定、瓶頸環節

排查時間：訂單評審時，生産及物(wù)料組織前

排查空間：資料的準備、各部門時間節點

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作(zuò)：通過訂單評審和訂單交期分(fēn)解

排查表單：意向訂單評審表、訂單交期分(fēn)解表

第一重排查的要點（整體(tǐ)推動）

将異常提前發現在組織生産和物(wù)料之前；通過排查形成交期分(fēn)解，整體(tǐ)推動；提前發現瓶頸，形成攻關。

2、第二重排查重點及表單運用(yòng)（内部推動與調整）

排查内容：産能(néng)負荷、生産瓶頸工序

排查時間：生産主計劃（月）形成後

排查空間：主計劃中所有物(wù)料進度的，各個環節進度的排查

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作(zuò)：主要通過月計劃進行排查、月排查會議

排查表單：主生産計劃表

第二重排查的要點（内部推動與調整）

統一目标，明确順序，完成第一次大調整；排查出生産瓶頸；物(wù)料組織與生産組織雙向推動；不僅要發現問題，更重要是解決問題。

3、第三重排查的要點及表單運用(yòng)

排查内容：帳面備料、實物(wù)備料狀況，首件。

排查時間：每周周計劃形成後

排查空間：車(chē)間中轉倉、備料倉及備料區(qū)域、首件區(qū)域

排查人員：PMC物(wù)控員、倉管員

排查動作(zuò)：實物(wù)備料、首件組裝(zhuāng)、欠料核對

排查表單：周計劃表、物(wù)料排查欠料表

第三重排查的要點（推動與拉動互動）

通過周計劃推動産能(néng)，通過備料欠料拉動前工序生産；物(wù)料的排查與欠料的解決是重點；通過首件，排查品質(zhì)異常；周計劃的排查，是以内及外排查的一個交結點。

4、第四重排查的要點及表單運用(yòng)

排查内容：實物(wù)備料、尾數清理(lǐ)

排查時間：根據滾動生産計劃提前進行

排查空間：實物(wù)備料區(qū)

排查人員：PMC物(wù)控員、倉管員、車(chē)間班長(cháng)、領料員

排查動作(zuò)：實物(wù)核對

排查表單：滾動日計劃表

第四重排查的重點（通過欠料拉動前工序生産）

根據日計劃要求，現場實物(wù)備料排查；日計劃備料所出現的欠數必須是前工序的必須完成的日計劃；通過欠料拉動前面工序的生産。

5、第五重排查的重點及表單運用(yòng)

滾動日計劃表

以生産看闆、《派工單》的形式

第五重排查重點（内部排查，頻繁核對）

工序排查，頻繁對單；以外及内，内部調整；計劃及排查完成細化到機台。

四、通過組裝(zhuāng)計劃拉動前工序生産（反向四重拉動）

1、第一重拉動（通過月欠料拉動各個車(chē)間生産順序）：

PMC部每月24日前根據客戶要求制定《生産月計劃》，物(wù)控員根據庫存資料進行整體(tǐ)物(wù)料賬面清查，月計劃表及物(wù)料排查.xls根據物(wù)料狀況，調整生産順序，要求各分(fēn)車(chē)間根據主計劃欠料及生産順序分(fēn)别調整各車(chē)間生産順序和交期承諾。

2、第二重拉動（賬面備料拉動生産車(chē)間周計劃生産）：

在訂單生産前7天，（例：1月15日前備1月17－1月22日生産物(wù)料）進行倉庫賬面備料，彙總欠料明細表，計劃員根據欠料明細，進行周計劃調整。

3、第三重拉動（實物(wù)備料拉動生産車(chē)間日計劃生産）：

計劃部每周六制定下周生産各車(chē)間《周生産計劃》，倉庫在上線(xiàn)前三天進行實物(wù)備料，若有欠料，制定《欠料明細表》，各分(fēn)車(chē)間調整生産日計劃。

4、第四重拉動（尾數清理(lǐ)拉動應急（綠色）通道及生産車(chē)間日計劃）：

領料欠料及車(chē)間異常欠料，形成《尾數單》，開綠色通道，快速應急清理(lǐ)。

排查整體(tǐ)思路：由外及内；由大到小(xiǎo)；由粗到細；頻繁對單；前推後拉；快速調整。（附件：
滾動排查動作(zuò)控制卡）

五、ＰＭＣ會議

1、生産對單會

目的：生産對單會是對每天的訂單狀況保持覺知，并對訂單完成情況進行考核，促進生産按計劃完成
與會人員：PMC主管、計劃員、物(wù)控員、車(chē)間主管、稽查員（最好有企業總經理(lǐ)、副總能(néng)參加）

召開頻率：正常工作(zuò)日每天召開

會議時間：每天控制在30分(fēn)鍾以内

會議議程：生産對單會議程（附件）

2、物(wù)料對單會：

目的：對生産物(wù)料進行排查，針對異常物(wù)料采購(gòu)回複交期，達到物(wù)料跟着計劃走，不造成車(chē)間停工待料的目的
與會人員：物(wù)控員、采購(gòu)員/主管 、倉庫主管、IQC、稽查專員（最好有企業總經理(lǐ)、副總能(néng)參加）

召開頻率：正常工作(zuò)日每天召開

會議時間：每天控制在30分(fēn)鍾以内

會議議程：物(wù)料對單會議程（附件）

3、産銷協調會

目的：為(wèi)了達到産銷平衡的目的

與會人員：PMC主管、業務(wù)主管、生産主管、采購(gòu)主管、稽查員

召開頻率：每周一次

會議時間：一般控制在一小(xiǎo)時

議議程：産銷協調會會議議程、 産銷協調會範本（附件）

4、生産協調會(詳見日協調)

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