如何破解“人難管”的魔咒
不少書籍、管理(lǐ)專家對管理(lǐ)的定義就是“管人理(lǐ)事”，這是基于“先做人後做事”的傳統觀念，認為(wèi)一個人連人都做不好又怎麽能(néng)做好事呢(ne)？所以，很(hěn)多(duō)人認為(wèi)隻要管好了人，就能(néng)管住他(tā)所做的事。似乎很(hěn)有道理(lǐ)，但是回歸到管理(lǐ)上，如果一味的注重人的管理(lǐ)而忽視事情管理(lǐ)标準、流程的建立，往往會掉入靠身份、靠感覺做管理(lǐ)以及拜托式管理(lǐ)的怪圈當中。
另一方面，“管人理(lǐ)事”根本上是“人治”的思想在起作(zuò)用(yòng)，而“人治”又是一種控制的思想，人都是有逆反心理(lǐ)的，都不想被控制、束縛，當控制與反控制相互作(zuò)用(yòng)，這種“管人”的效果可(kě)想而知。所以，我認為(wèi)管理(lǐ)應該是“管事理(lǐ)心”，事情要通過流程化的方式進行标準化的、數據化的管理(lǐ)，并且事情的管理(lǐ)要做到知情，這個不是我今天闡述的重點，在此就不做贅述。而人心是用(yòng)來理(lǐ)的，不是用(yòng)來管的。有人則會說，人心隔肚皮啊，人心怎麽理(lǐ)呢(ne)？在此，我結合朗歐多(duō)年駐廠咨詢的實戰經驗，跟大家分(fēn)享“理(lǐ)人心的3個要領”。
（1）即刻反饋與建議（即，過程關注）
最近，有一些企業家在我面前抱怨道“為(wèi)什麽我總是看錯人？！”一個員工，從一開始老闆對他(tā)的認可(kě)、到放權、再到充分(fēn)的信任，本來是重點培養的對象，經過1到2年後發現，他(tā)的工作(zuò)能(néng)力、工作(zuò)業績遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到老闆的要求，于是，很(hěn)多(duō)老闆就下個結論“識人不善、看錯人了”。
為(wèi)什麽總是看錯人？很(hěn)大原因是員工從入職以來，沒有對員工及其所做的事進行頻繁的反饋與建議，主要表現在3個方面：第一，評價員工的時間周期較長(cháng)；第二，采用(yòng)隻要結果不管過程的拜托式管理(lǐ)；第三，對員工所做的事不知情、不了解。
一定要保持過程關注，才能(néng)解決“總是看錯人”的問題，當員工入職後，在其工作(zuò)的過程當中，就要對其所做的事做到知情，并且進行頻繁的互動、反饋、建議，不要等到若幹年後才去評價員工的優劣。當然，企業最重要的是要建立“評價人的機制”、“培養好人的機制”，“過程關注”是理(lǐ)人心的核心指導思想。
理(lǐ)好人心，就要即刻的反饋與建議。
我們朗歐老師也是這樣的，每個月都要回總部進行工作(zuò)陳述，所有項目的負責人都要反饋哪些地方做得好，哪些地方做得不好。我每個月也會去我們正在合作(zuò)的企業裏面，現場了解咨詢項目的實施情況，然後針對我了解到的、以及老師反饋的突出問題點，我們在總部召開述職會議的時候，所有老師将群策群力，解決這些問題。
我們要懂得對過程保持關注，注重即刻的反饋與建議，控制好過程才有好的結果，離開過程談結果都是空談。
（2）行為(wèi)與收益挂鈎（結果反饋）
企業裏面一個普遍現象就是員工做多(duō)做少一個樣，做好做壞也一個樣。究其根源管理(lǐ)者是沒有将員工的行為(wèi)與其收益挂鈎，也就是沒有結果反饋。
沒有反饋的管理(lǐ)是個糟糕的管理(lǐ)，或者說一定是個無效的管理(lǐ)。比如在生活中常見的例子，開車(chē)闖了紅燈，根據交通規則要罰款并扣分(fēn)，這個“罰單和扣分(fēn)”就是對闖紅燈行為(wèi)的結果反饋。假如沒有“罰單、扣分(fēn)”這個結果反饋，可(kě)想而知，紅綠燈和交通規則就會變成擺設。
企業要建立系統的結果反饋體(tǐ)系，讓員工的行為(wèi)與其收益挂鈎，他(tā)的行為(wèi)好，就讓他(tā)的收益高，他(tā)的行為(wèi)不好，就讓他(tā)的收益也随着低一點。
（3）成為(wèi)下屬的導師（精(jīng)神引導）
成為(wèi)下屬的導師，這裏更多(duō)的是指精(jīng)神引導。企業發展大都經曆了制度化管理(lǐ)階段，完成了員工對“怎麽做”的認知，這時候對員工的精(jīng)神引導尤為(wèi)重要。
精(jīng)神引導是種文(wén)化管理(lǐ)模式，精(jīng)神引導下的文(wén)化管理(lǐ)不但告訴下屬“應該怎樣做”，更重要的是告訴下屬“為(wèi)什麽要這樣做”。成為(wèi)下屬的導師，通俗講，給人希望，給人成長(cháng)，給人幫助！
這就是理(lǐ)人心的3個要領，即刻的反饋和建議，行為(wèi)與收益挂鈎，成為(wèi)下屬的導師。
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