“重獎重罰”的管理(lǐ)為(wèi)什麽無效？

有人說“重賞之下必有勇夫，重罰之下必除懦夫”，為(wèi)了激發員工的潛能(néng)、調動員工的積極性，于是管理(lǐ)者在員工前面放一塊金子，誰跑在最前面金子就是誰的；後面放一匹餓狼，誰跑在最後面就把誰吃掉。簡而言之就是推崇嚴格管理(lǐ)，重獎重罰！管理(lǐ)是一場嚴肅的愛，嚴格的管理(lǐ)并沒有錯，但是許多(duō)實施重獎重罰的企業，員工積極性并未提高，反而怨聲載道。所以，今天我要跟大家談談績效評估的“兩高一低”原則。

什麽是績效評估呢(ne)？績效評估是企業在既定的戰略目标下，運用(yòng)特定的數據标準和指标，對員工過去的工作(zuò)行為(wèi)及取得的工作(zuò)業績進行數據化評估的方式方法，并運用(yòng)評估的結果對員工将來的工作(zuò)行為(wèi)和工作(zuò)業績産生正面引導的過程和方法。

績效評估是做績效考核、股權分(fēn)配、股權激勵的基礎，我們要先把績效評估這個基礎打好。先從改變我們員工的行為(wèi)收益開始，他(tā)的行為(wèi)好，就讓他(tā)的收益高，他(tā)的行為(wèi)不好，就讓他(tā)的收益也随着低一點。

行為(wèi)與收益如何挂鈎？“重獎重罰”的分(fēn)配方式不可(kě)取，管理(lǐ)者對員工進行績效評估的時候要遵循兩高一低原則：獎勵的金額要高，處罰的頻次要高，處罰的金額要低。

因為(wèi)“重獎重罰”的背後是一種管理(lǐ)的懶漢思想，經營者、管理(lǐ)者寄希望于通過“重獎重罰”達到一勞永逸的效果。但是，企業經營、管理(lǐ)是一場“馬拉松”，而非“百米賽”，企業發展有其循序漸進的過程，不可(kě)能(néng)一勞永逸。不可(kě)否認重獎重罰有其積極的一面，但其副作(zuò)用(yòng)也不可(kě)小(xiǎo)觑。

比如，重獎“獎到員工眼紅”會滋生員工“一切向錢看”的思想，在利益的驅動下，人的欲心就會越來越膨脹，伴随而來的是騙取獎勵、過度競争等等亂象，這就偏離了管理(lǐ)的目标了，即使它在短期内調動了員工的積極性。

過度的處罰呢(ne)？又會将員工引入另一個極端。逃避責任、互相扯皮，甚至有的員工破罐子破摔，産生偏激的行為(wèi)……

那麽，如何針對員工的行為(wèi)進行收益分(fēn)配才趨于合理(lǐ)呢(ne)？這就是我講的績效評估的“兩高一低”原則：獎勵的金額要高，處罰的頻次要高，處罰的金額要低。

這裏的獎勵和處罰都是相對的，獎勵金額相對處罰金額來講要高，處罰相對獎勵來講要低。比如，我們朗歐企管在做駐廠咨詢的過程當中，我們一般處罰都是5塊、2塊，最多(duō)10塊，而我們的獎勵金額呢(ne)？5塊、10塊、50塊，100塊，但是我們處罰的頻次很(hěn)高。當然也有一些紅線(xiàn)，如報假數據的、以及不按安(ān)全操作(zuò)規範的……我們可(kě)以處罰得高一點，常規的獎罰則按照“兩高一低”的原則。

為(wèi)什麽處罰的金額要低？處罰頻次要高呢(ne)？這裏首先需要明白處罰并不是管理(lǐ)的目的，“改人”才是真正的目标。

“改人”是管理(lǐ)的核心，正如豐田公司核心的人才理(lǐ)念“造車(chē)必先育人,豐田不隻制造汽車(chē),豐田還塑造人”。

而“改人”絕非是一朝一夕的事，也絕非是重獎重罰下的一錘子買賣。習性的改變要通過反反複複的檢查，千百次的重複。但是，要做到反複很(hěn)難，海爾張瑞敏曾經說過“把簡單的事情千萬次地做好，就是不簡單！”

所以，我強調處罰的低金額，隻有低金額的處罰才能(néng)做到高頻次，隻有高頻次、反複的力量才能(néng)改變員工不好的習慣，從而塑造企業合格的人才。

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