企業管理(lǐ)中，過程導向和結果導向哪個更重要？

工業革命初期，亨利•福特曾發出這樣的感慨：“每次隻需要一雙手，來的卻是一個人。”福特的感慨其實揭示出一個重要的事實：當你面對一個員工的時候，你面對的不僅僅是一個隻知道執行制度和流程的“機器”，而是一個有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。所以彼得•德(dé)魯克說，“當你雇用(yòng)一雙手工作(zuò)時，還附帶了一個腦袋和一顆心。”

人很(hěn)難像機器那樣,按照事先規定好的原則和規矩按部就班地去做事。因此，在企業管理(lǐ)活動中，越關注目标，就越需要關注具體(tǐ)做事的人，我把它理(lǐ)解為(wèi)“管理(lǐ)員工行為(wèi)，關注行為(wèi)結果”。

08年的時候曾經風行一個培訓：以結果為(wèi)導向、以業績為(wèi)導向。很(hěn)多(duō)老闆就跟下面的人講，“我不管你的過程怎麽樣，我要的是結果”；銷售部也對生産部說，“我不管你怎麽樣，28号這批貨你生産部死都要死出來”；生産部又會對采購(gòu)部說，“我不管啊，我明天就要上線(xiàn)生産，這批貨要是交不出來，我不負責”……很(hěn)多(duō)企業裏面的人都在玩這種遊戲。

培訓老師說的“以結果為(wèi)導向”！其實也沒有錯，但是我們把它理(lǐ)解為(wèi)以結果為(wèi)宗旨，這樣就錯了。在企業的管理(lǐ)工作(zuò)中，結果非常重要，但是我們知道，結果是過程發生後形成的，過程一旦産生結果，客觀上我們無法再去改變，所以，我們要注重過程管理(lǐ)，管理(lǐ)員工行為(wèi)，關注行為(wèi)結果。

比如，員工因為(wèi)沒有按照作(zuò)業标準操作(zuò)導緻工傷，等産生不好的結果的時候，管理(lǐ)者才想到去處罰他(tā)、規範他(tā)的作(zuò)業标準，這樣的做法無異于“救火”，既不能(néng)挽回員工、公司的損失也不是一個治本之策。如果設置防呆按鍵就不會出現這個情況了。

佛家講“菩薩畏因，凡夫畏果”，意思是我們凡夫隻看到事情的結果，對結果産生恐懼，但并不了解造成這樣結果的原因才是最可(kě)怕的，菩薩懂得這個道理(lǐ)所以他(tā)們平常一舉一動，謹身護持，戒慎于初。所以，佛家強調“因上用(yòng)力，果上随緣”。

作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，我們做到“因上用(yòng)力”了嗎？很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者擔心貨出不來，急死了。但是，從訂單接入到成品出貨，中間的訂單評審、交期分(fēn)解、主計劃的制定、日計劃的制定、工序交接、成品入庫、材料采購(gòu)等等一系列環節中我們的管理(lǐ)動作(zuò)卻沒有做到位。我們總是“以結果為(wèi)導向”忽略了過程的管控，企業到最後交不出貨就不足為(wèi)奇了。

管理(lǐ)者要懂得管理(lǐ)員工行為(wèi)，關注行為(wèi)結果。貨出不來，從業務(wù)訂單接入的時候，業務(wù)部就要對客戶提供的資料是否齊全、尺寸規格是否明确、包裝(zhuāng)材料是否提供等等進行确認。我們朗歐企管在實施駐廠咨詢調研時發現，很(hěn)多(duō)企業出不了貨竟是因為(wèi)産品到了包裝(zhuāng)工序才發現客戶的箱唛資料還沒提供，包裝(zhuāng)方式還沒确定……

我們要從細節去控制，粗放式的管理(lǐ)，靠結果為(wèi)導向的方式已經過去了，中國(guó)制造野蠻生長(cháng)幾十年，現在要醒醒了，因為(wèi)原罪之果已經顯現。我們要買單了，怎麽買？不是逃避，而是正面面對我們的管理(lǐ)問題，一個點一個點地去解決。

無論是企業家還是管理(lǐ)者，需要的是直面管理(lǐ)問題的精(jīng)神并注重過程的精(jīng)細化管理(lǐ)，正如稻盛和夫老先生所言，答(dá)案在現場，現場有神靈。管理(lǐ)，就是改善。而改善，是沒有止境的。還是多(duō)管理(lǐ)員工行為(wèi)，關注行為(wèi)結果，多(duō)改善過程吧。

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