如何避免企業流程制度執行之痛？切實可(kě)行才是根本

在管理(lǐ)實踐中，我們越來越認識到企業管理(lǐ)必須有一套切實可(kě)行的流程制度。大量實例也證明了上述論點，脫穎而出的優秀企業無不是重視管理(lǐ)，把管理(lǐ)作(zuò)為(wèi)企業競争的核心，深圳的華為(wèi)、青島的海爾，這些優秀企業在管理(lǐ)制度創新(xīn)方面已經給中國(guó)其它企業做出了榜樣。

下面筆(bǐ)者先給大家講一個“給貓挂鈴铛”的小(xiǎo)故事：

很(hěn)久很(hěn)久以前，在法國(guó)的一個小(xiǎo)鎮上，住着一戶有錢的人家。這戶人家家裏有很(hěn)多(duō)老鼠，于是主人就買了一隻貓來抓老鼠。

不久以後，老鼠果然少了許多(duō)，主人非常高興，貓也很(hěn)得意地繼續認真工作(zuò)。

有一天，在這棟房子的一個角落裏，開起了一場熱烈的讨論會！

“女士們、先生們，我們今天召開這次讨論會，是為(wèi)了想出一個辦法來對付那隻可(kě)惡的壞貓。它已經殘害了許多(duō)許多(duō)同胞，如果再不想辦法對付它，遲早有一天我們的性命都會不保。下面請各位踴躍發言。”老鼠族長(cháng)說。

老鼠們聽了，紛紛舉手。老鼠族長(cháng)讓他(tā)們一個一個說。首先是老鼠甲站起來認真地說：“我建議，趁那隻壞貓在追我們時，把他(tā)引到老鼠夾旁邊，讓老鼠夾把他(tā)夾傷。這樣，他(tā)以後就再也不能(néng)對我們下手啦。”

老鼠乙聽了很(hěn)不以為(wèi)然，就站起來說：

“這個辦法太危險，萬一還沒跑到老鼠夾邊，就先被他(tā)吃了怎麽辦？所以我認為(wèi)，趁他(tā)睡着時，拿(ná)火去燒他(tā)，才是最好的辦法。”

“不行，這種辦法也很(hěn)危險。我有一個更好的辦法，就是趁他(tā)睡着時，在他(tā)脖子上挂上一個鈴铛。這樣，以後隻要聽到鈴铛的聲音，就趕快逃跑，再也不用(yòng)怕被他(tā)抓了，你們覺得如何？”老鼠丙得意地看着大家。

老鼠們都非常贊同這方法，紛紛起立鼓掌。

“既然大家都同意，那有誰自願去給那隻壞貓挂上鈴铛呢(ne)？”老鼠族長(cháng)問。

“看來沒人願意去，這個建議是你提的，我看就由你去好了。”

“我……我不去，你還是找别人吧！”說完，老鼠丙就不再說話了。

結果，讨論到最後都沒有老鼠敢去，所以直到現在，那群老鼠仍然被那隻貓追得死去活來！

這個童話故事大家都聽過，筆(bǐ)者認為(wèi)這個故事當中的場景跟我們的企業裏面的管理(lǐ)問題有相似之處，我們企業裏很(hěn)多(duō)時候都追求制度的完美，簡單的認為(wèi)制度、方案制定出來了，想出來了就等于問題解決了。但事實并非如此，正如故事當中給貓咪挂鈴铛這個方案是很(hěn)好的，但執行起來确因難重重，沒有人願意去遵照執行。

好的方案，完美的制度我們每個企業都想要，我們都想讓企業能(néng)夠像海爾那樣做到标準化、系統化，但我們企業的發展階段和規模卻還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到。

企業的老闆和管理(lǐ)者應當靜下心來，靜下心來以研究的心态來做管理(lǐ)。管理(lǐ)沒有一個定式，沒有一個固定的模式，至少筆(bǐ)者服務(wù)了這麽多(duō)家企業，還沒有發現有哪兩家企業的管理(lǐ)模式是完全一樣的，沒有哪兩家企業裏的流程制度是一模一樣的。

我經常在企業裏面跟老闆溝通的時候講，“我們企業裏面真的不缺少流程制度，但是又沒有流程制度”，這句看似很(hěn)矛盾的話語确是我們很(hěn)多(duō)企業裏的真實寫照。我們不缺制度是因為(wèi)我們很(hěn)多(duō)企業的确做了很(hěn)多(duō)制度，但是這些制度很(hěn)多(duō)是依據ISO文(wén)件抄變而來的；有些企業内部的文(wén)件是職能(néng)部門“閉門造車(chē)”寫出來的。

要想提升執行力，物(wù)别是前面講了我們将執行率量化，量化就意味着必須得有針對性，而且得依照流程制度來進行稽查，所以朗歐企管在給企業做管理(lǐ)咨詢輔導的時候，我們老師前期會做大量的《流程卡》而不是做很(hěn)多(duō)的程序文(wén)件，隻有一個一個具體(tǐ)的執行動作(zuò)才有利于做檢查，隻有檢查了才能(néng)夠将執行力進行量化，才能(néng)一步一步提升執行率， 最終确保流程制度切實可(kě)用(yòng)。

《流程卡》就是将企業裏各項流程裏面的關鍵節點抽取出來，通過這些關鍵節點的控制保障整體(tǐ)流程的運行。

怎麽樣制定我們的流程卡呢(ne)？主要有以下幾個要點：

1、流程的重點要素

每份文(wén)件當中必須有三個要素，分(fēn)别是标準、制約和責任。标準：就是動作(zuò)标準，操作(zuò)标準，就是怎麽做；制約：指的是要有監督、制約的主體(tǐ)；責任：沒有按标準做要承擔什麽樣的責任。這三個要素缺一不可(kě)。

為(wèi)什麽要有這三個要素呢(ne)？其實我們很(hěn)多(duō)程序文(wén)件裏面都是有标準的，标準很(hěn)好，但是沒有制約和責任，就很(hěn)難被執行。

這三要素好比我們生活當中在十字路口見到的紅綠燈。标準就是紅綠燈，制約則是攝像頭，責任就是違章處罰。如果沒有攝相頭，沒有違章處罰的話我們很(hěn)多(duō)人就開着車(chē)就闖過去了。這就是我們中國(guó)式管理(lǐ)的現狀。

2、“标準”制定的标準

每一條标準當中要有明确的責任人、完成時間、明确的動作(zuò)，我把這個稱之為(wèi)小(xiǎo)三要素。

我在蕪湖(hú)的一家企業經曆過一件這樣的事情：企業下達了一個任務(wù)書（我們管理(lǐ)咨詢項目都會在項目推行過程中下達任務(wù)書），規定任務(wù)要周六前完成，稽查員便根據這個任務(wù)書去檢查這個任務(wù)的完成情況，結果被檢查人對稽查員說“今天沒錯是星期六啊，可(kě)是還沒過24：00點啊！你要是24：00點來檢查我的任務(wù)，我肯定能(néng)完成……”從這件事以後，我們做任何流程文(wén)件都要有明确的時間節點。

例如：“品質(zhì)部負責進行生産部品質(zhì)異常的處理(lǐ)”……諸如此類的标準，是我們經常在企業的流程文(wén)件裏面可(kě)以看到的。但在流程卡當中我們要求通過非常具體(tǐ)的節點去控制，先一點一滴把這些流程卡的動作(zuò)做好了再去做流程的梳理(lǐ)。按照流程卡的要求這句就應當改為(wèi)：“品質(zhì)部一線(xiàn)的品檢員每天8點-9點到A生産線(xiàn)，跟A線(xiàn)班組長(cháng)一起去巡視、檢查有無品質(zhì)異常，如有異常，須在15分(fēn)鍾以内提出解決方案”。這就是具體(tǐ)的動作(zuò)。隻有這樣制定出來的标準，才能(néng)夠被檢查，才能(néng)夠被考核，否則又将形成扯皮推诿的現象。

3、明确責任

我們在制定這個流程卡的時候每一個動作(zuò)都要有相對應的責任。但在這個責任的界定的過程當中，我們強調金額要小(xiǎo)。

我們一般都定的處罰金額是2元、5元、10元，大家會覺得無所謂的。但其實處罰并不是目的，通過一個動作(zuò)一個動作(zuò)的抓執行，最後改大家的工作(zuò)習慣才是目的。要想改工作(zuò)習慣就得靠反反複複地檢查，這個在上一節我們提到了，稽查就是反反複複的檢查。

所以，我們重點強調的是頻次，而不是處罰金額要多(duō)高，這才是管理(lǐ)的要害，才能(néng)體(tǐ)現人性化管理(lǐ)。高頻次就意味着不能(néng)高金額，隻有低金額才能(néng)高頻次，這其中的原因不言則明。改習性，抓執行，我們不要有懶漢思想，任何一個管理(lǐ)者都不要試圖通過一個動作(zuò)，一次重罰就能(néng)夠讓執行力提升，要懂得反反複複地抓，反反複複地做。量變才能(néng)産生質(zhì)變，當一個假動作(zuò)你反反複複地做上上幾千次，假動作(zuò)都會做成真動作(zuò)。

4、組織研讨

我們在制定流程文(wén)件的過程中，切記“閉門造車(chē)”，筆(bǐ)者在企業裏面碰到很(hěn)多(duō)流程不執行的情況，當員工不執行的時候，你去追究責任的時候，員工說不知道，不清楚。有些人會認為(wèi)，這樣的員工是在狡辯，筆(bǐ)者不排除員工有這種思想，但筆(bǐ)者認為(wèi)我們更多(duō)的是管理(lǐ)動作(zuò)沒有做到位。制定流程文(wén)件，初稿制定出來以後，文(wén)件主導部門必須得組織執行人、檢查人員一起以研讨會議的方式進行研讨，在研讨的過程中大家可(kě)以各抒己見，可(kě)以表達看法，可(kě)以為(wèi)文(wén)件的合理(lǐ)性發表意見。

其實這個過程就是執行人、檢查人對流程、制度文(wén)件的認同和學(xué)習過程，我們很(hěn)多(duō)企業忽略了這個最重要的部分(fēn)。

在研讨階段要充分(fēn)尊重大家的意見，很(hěn)多(duō)人這個時候又會擔心那這樣制定的流程還能(néng)代表組織的利益麽？其實我們得相信我們的員工，隻要在公開場合，而且在這個場合，大家都是這個企業這個行業的“專家”，做得到做不到大家都很(hěn)清楚的，其實是個習慣問題。

研讨确定以後，相關人員要進行會簽，簽字為(wèi)據，這樣就不會出現說不知道的情況了。一旦簽字生效，那麽企業流程制度的權威性就要體(tǐ)現出來了，任何人都得遵守并不得随意更改。

5、流程文(wén)件試運行

當流程制度會簽後，通常要對文(wén)件做一個月至三個月的試運行，每一份流程文(wén)件不可(kě)能(néng)一次就寫到完美，都是在不斷執行的過程當中去逐步完善的，可(kě)以為(wèi)A0版、A1版、A2版……，試運行可(kě)以為(wèi)流程執行後進行糾錯留有一定的空間。

特别是一些事關員工經濟利益的一些流程規定，可(kě)以為(wèi)流程的及時修訂留有餘地，但是試運行要有一個确定的時間段，如一個月或三個月，試運行周期一般都設定在三個月以内。

知道了企業流程制度執行的過程，改變流程制度執行不力的現狀就成功了一半。對于大部分(fēn)企業來說，确保管理(lǐ)工作(zuò)高效、科(kē)學(xué)地運轉，真正地成為(wèi)企業管理(lǐ)的潤滑劑和鏈接企業諸要素合理(lǐ)流動與配置的積極因素，是值得我們迫切認真思考和回答(dá)的重要問題。

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