企業大了反而不賺錢！疑難雜症如何解？

很(hěn)多(duō)的企業老闆都以為(wèi)企業大了利潤也會随之增長(cháng)，但等企業做大以後，常常會發現營業收入愈來愈多(duō)，而利潤卻是愈來愈少。這時候，與其花(huā)心思找财務(wù)上的緣故，不如去努力完善企業的管理(lǐ)軌制，從本質(zhì)上解決“企業大了反而不賺錢了”這一疑難雜症。

一、規模而不經濟是根本原因

在市場經濟條件下，我們原來做制造，基本都是大批量小(xiǎo)批次的，雖然到現在更多(duō)的需要滿足客戶個性化定制需求，我們也強調大規模定制，因為(wèi)我們的制造業其實在單個産品上的利潤是很(hěn)低的。每個企業根據規模不同，人員不同，設施不同，你的盈虧平衡點就不同。例如我10年咨詢的廣東中山一個家具企業，有700多(duō)人，一個月産值在2000萬人民(mín)币左右，當時我們通過核算得出的這家企業的盈虧平衡點在每月1100萬人民(mín)币，如果每月的接單量和産值沒有達到1100萬，那注定這個月是要虧損的，因為(wèi)企業的場地成本、管理(lǐ)成本等固定成本一直都在那裏，不增不減。

要想能(néng)夠有一個很(hěn)好的盈利水平，就必須想盡一切辦法，多(duō)接訂單，提高效率，增加産值。我們就需要增加業務(wù)投入，設備投入，技(jì )術投入，管理(lǐ)投入等等，特别是在一些如設備、場地等固定投入上面，在我們這一代靠膽識和毅力發展起來的老闆來說是最願意投資的。但是問題是當你擴大了投入和規模，你的盈利水平也随之而提高了嗎？筆(bǐ)者通過大量的調研發現，答(dá)案是否定的！

例如，企業原來每月産值1000萬，毛利率是15%，每個月的毛利潤是150萬，當做到1500萬的時候，但毛利率隻有10%，每個月的毛利潤還是隻有150萬，當做到2000萬的時候，毛利率隻有5%，每個月的毛利潤就隻有100萬了。這個簡單的賬目其實大家都會算，這個就是為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)企業規模越做越大，而效益或者講我們的經營幸福指數卻越來越低的原因。

因為(wèi)随着規模的擴大，為(wèi)了能(néng)保證每一個客戶都能(néng)夠按時按質(zhì)交貨，我們還得增加各種投入，其實上面例子當中做到1500萬的時候，5%的利潤就是被我們投入到這個裏面去了，我們要增加常備的原料庫存、要管理(lǐ)投入，不然就會失信于客戶。當然，如果能(néng)夠把握好這個盈利平衡點的話，是可(kě)以産生良性循環的。如果不能(néng)達到良性循環，其實是由我們之前的管理(lǐ)無序造成的，所以無序的管理(lǐ)才是企業有規模不經濟的主要原因。所以，做企業除了要把握好盈虧平衡點還要時刻關注盈利平衡點。

二、組織效率低是中小(xiǎo)企業發展的“生死結”

很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)私企都有淡旺季之分(fēn)，在淡季，什麽訂單都可(kě)以接回來，但是在旺季又不敢大量接訂單，接了訂單又做不出來，這就是很(hěn)多(duō)企業面臨的非常尴尬的局面。我們朗歐企管經常在各行各業做駐廠管理(lǐ)咨詢的過程中就發現了很(hěn)多(duō)企業都有大量的積壓訂單。所以我們咨詢老師基本上進入到企業的第一個管理(lǐ)變革動作(zuò)就是将所有工廠原來的訂單重新(xīn)進行梳理(lǐ)，重新(xīn)進行訂單評審，制定新(xīn)的交貨計劃。

沒有訂單的時候，我們接回來的訂單基本上是一些散單，因為(wèi)要養活工人，當然很(hěn)多(duō)企業也有一些應對動作(zuò)，比如說在外面請臨時工，旺季的時候将訂單外發加工等等。但這些都不能(néng)成為(wèi)常态。 所以我們有訂單也沒有效益，沒有訂單也沒有效益，這就是為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)私營企業遲遲不能(néng)發展壯大的症結。

那麽如何衡量一個企業的管理(lǐ)好與壞呢(ne)？那就是看我們企業的組織效率的高與低。組織效率通俗地也可(kě)以表達成我們的整體(tǐ)效率。很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)私企面臨的問題是，個體(tǐ)效率高，而整體(tǐ)效率低，這種情況在以計件制薪酬模式為(wèi)主的工廠裏尤為(wèi)突出，計件制的薪酬模式，就是員工做了多(duō)少數量的産品，然後給你這個工序定一個單價，就給你多(duō)少勞動報酬。

這種看似很(hěn)合理(lǐ)的的勞動分(fēn)配方式其實需要更強的精(jīng)細化管理(lǐ)相配套。但筆(bǐ)者看到的恰恰相反，很(hěn)多(duō)企業将這種方式看成是可(kě)以弱化管理(lǐ)的一種薪酬模式。

這種計件式薪酬的弊端在哪裏呢(ne)？其實最大的弊端就在于，我們的員工隻顧自己本工序的産品，不管你最後出不出得了貨。筆(bǐ)者在一家家具廠就看到了一個情況，就是很(hěn)多(duō)的員工隻挑好做的、單價相對比較高的産品來做，車(chē)間也是挑單生産。做出來的東西是不是下工序要的，是不是緊急需要出貨的沒人關心，因為(wèi)他(tā)隻要把這個做了就能(néng)拿(ná)到相應的報酬。這就是我們在很(hěn)多(duō)企業可(kě)以看到的現象：車(chē)間每個員工都很(hěn)忙，但是車(chē)間一大半空間都是用(yòng)來存放半成品、在制品，其實這都是沒有整體(tǐ)效率的表現。

當然這樣子的結果就是我們企業占用(yòng)的資金量大，訂單準交率低，生産周期長(cháng)，長(cháng)此以往必将失去客戶的信任，從而失去競争力。

為(wèi)何企業小(xiǎo)的時候盈利？而越做越大的時候反而不賺錢了呢(ne)？這就是由于每一個企業小(xiǎo)的時候都在做精(jīng)細化管理(lǐ)，都能(néng)做到精(jīng)細化管理(lǐ)。企業大了以後，企業必需做管理(lǐ)上的精(jīng)細化管理(lǐ)轉型。管理(lǐ)的精(jīng)細化轉型确定會在一段時間内帶來大量的工作(zuò)以及辛勤，但不做精(jīng)細化轉型的後果确定是企業大了反而不賺錢了了。因此要想治愈企業大了反而不賺錢了這一疑難雜症，就要做精(jīng)細化管理(lǐ)轉型。

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