中小(xiǎo)私企生産管理(lǐ)的四大痛點

導讀：中小(xiǎo)企業是一個龐大的群體(tǐ)，占中國(guó)企業總數的99.7%以上，是中國(guó)經濟的重要組成部分(fēn)。然而，不少中小(xiǎo)企業主感歎日子越來越不好過，特别是中小(xiǎo)制造業，随着當前原料、人力、土地等要素成本持續維持高位，以及空前的環保整治力度，使得不少中小(xiǎo)制造業，在行業競争中紛紛落馬，幸存企業的利潤也大幅縮水。
 
除了“大環境”的困擾之外，現今的中小(xiǎo)制造業，實際上已面臨"管理(lǐ)差距"或"管理(lǐ)落後"的嚴峻挑戰，中小(xiǎo)制造業應“強練内功”，始終以精(jīng)細化的理(lǐ)念進行經營、管理(lǐ)，不斷提高生産效率、降低成本、提升産品質(zhì)量，持續挖掘内部潛力，才能(néng)獲得競争優勢。

在此之前，我們需要了解中小(xiǎo)制造業生産管理(lǐ)的痛點，通過本文(wén)看看您的企業是否也有以下管理(lǐ)痛點？通過正确的認知企業存在的管理(lǐ)瓶頸和所處的位置，有助于我們提出科(kē)學(xué)的改善方法。

1.個體(tǐ)效率高不一定等于組織效率高

在很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者看來，個體(tǐ)效率的高低決定着一個企業效率的高低。這個結論在企業發展初期,企業規模還不是很(hěn)大的前提上也許是成立的。因為(wèi)這個時候規模不大、人員不多(duō)，我們老闆親自下車(chē)間，跟着大家撸起袖子一起幹，能(néng)夠盯着每個人的效率，并且能(néng)夠将每個人的效率發揮到極緻，表面看起來個體(tǐ)效率高組織效率就高。

但是當我們企業發展到一定階段，具備一定規模後，就會發現個體(tǐ)效率高不一定等于組織效率高，具體(tǐ)到我們企業的表現就是，在車(chē)間裏面員工都很(hěn)忙，但是，業務(wù)要求出的貨卻做不出來，不緊急要出的貨在倉庫堆成山。

某一個部門、某一道工序、某一名員工效率高,甚至是各部門、各工序、所有人效率都高也不意味着我們企業的整體(tǐ)效率、組織效率高。因為(wèi)我們企業作(zuò)為(wèi)一個整體(tǐ)，最終是要給客戶按期、按質(zhì)、按量交付産品才能(néng)體(tǐ)現出企業的組織效率。

由上可(kě)以看出，當企業發展到一定階段的時候，就一定得注意組織效率。這也就是為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)外資企業的管理(lǐ)我們看不明白的地方，好像很(hěn)“死闆”，其實是在保證組織運作(zuò)的高效。

就像我們看到的高速公路一樣，表面看起來不夠高效，因為(wèi)不能(néng)随便上、也不能(néng)随便下，非機動車(chē)還不能(néng)上，但實際上大家都知道，高速路上行車(chē)是最高效的。我們要重視企業裏面從訂單接入到成品出貨的這麽一條“高速公路”的建設。

一個傳統的生産型企業，一個工廠的組織效率的重點還是在生産系統，其它部門、其它系統的工作(zuò)基本上是圍繞生産部門來服務(wù)的。所以，生産系統的整體(tǐ)效率是一個生産型企業能(néng)夠生存發展的關鍵。對于生産系統來講，主要從如下幾個數據體(tǐ)現其組織效率高低：訂單準交率、生産周期、交貨周期、人均産值。作(zuò)為(wèi)生産型企業來講，想做到關注組織效率、整體(tǐ)效率首先要關注這些數據的變化，而不應該隻是憑感覺下車(chē)間，隻看個體(tǐ)的效率。

組織效率高強調的是各工序、各部門的“協同作(zuò)戰”，其實在企業發展初期，老闆親自下車(chē)間，帶着大家一起幹，表面上看起來隻是盯着人做事，其實背後老闆也起到整個公司生産任務(wù)的統籌和協調職能(néng)。當企業大了以後，老闆一個人的精(jīng)力是有限的，再靠老闆來協調就辦不到了，這個時候就需要管理(lǐ)，需要系統地來解決生産管理(lǐ)的問題。

2.整體(tǐ)生産狀态不穩定

中國(guó)制造乃至世界制造絕大多(duō)數都是由中小(xiǎo)企業構成的。中小(xiǎo)企業基本上是給高精(jīng)尖的大型企業配套供應商，或者是一些傳統制造業。這就意味着絕大多(duō)數中小(xiǎo)企業都是處在産業鏈的中低端。處在産業鏈中低端的中小(xiǎo)企業，不穩定因素主要如下：

（1）訂單不穩定

中小(xiǎo)企業不像在産業鏈高端的大型企業可(kě)以根據銷售預測、市場分(fēn)析來進行相對準确的定量生産。在中小(xiǎo)企業裏，插單、改單、加單、消單現象非常普遍。中小(xiǎo)企業在整個訂單的預測下達基本上都是處于被動狀态。有些企業甚至為(wèi)了滿足客戶的需求，也為(wèi)了能(néng)夠快速出貨而做大量的庫存，結果出現客戶産品升級後造成了巨大的損失。

（2）供應鏈不穩定

因為(wèi)訂單和成本的關系很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業的整個供應鏈是不穩定的，我們朗歐咨詢在企業做供應鏈調研的時候發現，很(hěn)多(duō)企業的供應商都是小(xiǎo)作(zuò)坊式的，有些供應商可(kě)能(néng)就是兩夫妻在家裏面進行工件的加工而已。一統計采購(gòu)準交率，很(hěn)多(duō)企業隻有80%不到，有些組裝(zhuāng)型行業甚至更低，比如燈飾、鎖具五金行業，很(hěn)多(duō)企業采購(gòu)準交率都不足30%。一分(fēn)析就會發現，企業的組織效率怎麽會高呢(ne)？因為(wèi)物(wù)料都不能(néng)按時回廠，何談能(néng)夠按時出貨。這甚至在很(hěn)多(duō)企業成為(wèi)了生産狀态不穩定的主要原因。

（3）生産過程不穩定

這個狀态在生産工藝路線(xiàn)長(cháng)，産品配件多(duō)的企業裏面顯得尤為(wèi)突出。很(hěn)多(duō)傳統的企業，因為(wèi)自動化程度不高、工藝路線(xiàn)長(cháng)等原因，造成各個工序都有可(kě)能(néng)出現設備的異常、品質(zhì)的異常、材料的異常、人員的異常等等。整個生産過程的不穩定在中小(xiǎo)企業裏面占據着主要位置，也是很(hěn)多(duō)企業最頭痛，最難解決的問題。

當然，生産狀态不穩定的企業裏面問題還有很(hěn)多(duō)，不一一贅言，以上三點是筆(bǐ)者在企業裏面發現的最多(duō)的三類不穩定狀況。這也是我們後面的動作(zuò)方法重點要解決的問題。

3.中小(xiǎo)企業裏面的生産基礎資料大量缺失

筆(bǐ)者所帶領的咨詢師團隊在為(wèi)大量中小(xiǎo)企業實施管理(lǐ)咨詢的服務(wù)過程當中，發現大量的傳統企業裏面基礎資料是缺失的，數據流是不完整的甚至還沒有建立起來。很(hěn)多(duō)企業在多(duō)年的發展過程中建立了一些數據，或者也上了ERP系統，但是數據的真實性有很(hěn)大的想象空間，也不能(néng)夠起到真正指導生産的作(zuò)用(yòng)。這也是企業推行ERP系統為(wèi)什麽不成功的重要原因。中小(xiǎo)企業主要缺失以下幾類生産基礎資料：

（1）技(jì )術資料的缺失。

BOM表是一個産品部件構成最基本的資料，但是在很(hěn)多(duō)企業裏面，還是在靠經驗，在靠人盯人的方式進行生産，要麽是沒有BOM表，要麽就是BOM表的準确性不高。也許有些人覺得不可(kě)思議，但這是筆(bǐ)者團隊在企業裏面發現的普遍現象。甚至在年産值10個億左右的企業裏面都存在這個情況。技(jì )術參數的檔案管理(lǐ)缺失、技(jì )術資料的不完善等等，這給中小(xiǎo)企業的生産管理(lǐ)帶來了很(hěn)大的難度，在生産過程中會出現很(hěn)多(duō)技(jì )術層面的異常。

（2）工藝資料的缺失。

很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業裏面工藝資料是缺失的，像對應産品的作(zuò)業指導書、工藝流程等。很(hěn)多(duō)企業在生産過程中全憑管理(lǐ)者個人的經驗來進行生産，當出現問題以後，就跟其它部門相互推诿。筆(bǐ)者也很(hěn)少在企業裏面看到有完善的工藝流程圖，并嚴格按照作(zuò)業指導書來進行生産。

（3）生産資料的缺失。

生産資料包括《套料單》、《配料表》、《計劃表》等等，在很(hěn)多(duō)企業裏面都是缺失的。很(hěn)多(duō)企業裏面倉庫帳物(wù)卡的準确率經過我們咨詢老師的嚴格核查發現，準确率非常之低，倉庫是生産産前準備物(wù)料的核心，倉庫數據都是缺失的，所以就給生産管理(lǐ)帶來了很(hěn)大的難點。

（4）職能(néng)部門缺失。

我們生産管理(lǐ)最重要的就是資源的統籌，生産計劃的編排和跟進。但很(hěn)多(duō)企業裏面還沒有專門成立PMC部，業務(wù)接到訂單以後直接給到生産部，車(chē)間生産完全由車(chē)間自主決定。所以，經常會出現業務(wù)部與生産部“罵架”的情況。因此，我們在做咨詢的過程中，通過調研以後要做的第一件事就是組織架構調整，即組織再造。

這裏很(hěn)多(duō)企業家有一個誤區(qū)，經常一談到組織架構的調整，首先想到的就是，是不是又要加人呀？其實在我們企業裏面，各個職能(néng)部門都是不缺的，因為(wèi)缺了的話我們的産品肯定是出不了貨的。例如，雖然有些企業沒有成立PMC部，也沒有設定計劃員這個崗位，但其實企業的生産也是有計劃的，隻不過是這個計劃員由廠長(cháng)或者生産經理(lǐ)在管而已，或者是企業的計劃工作(zuò)由廠長(cháng)和生産經理(lǐ)的助理(lǐ)在做。

管理(lǐ)要做的就是讓其各司其職，正确梳理(lǐ)企業的組織架構，這樣才能(néng)為(wèi)流程打下基礎。

職能(néng)部門的缺失讓企業在生産管理(lǐ)過程中出現問題以後會變得誰都沒有責任，都是企業老闆的責任。

有一次，我在跟一個企業老闆溝通的時候，這個老闆說，“我很(hěn)會用(yòng)人，我都是一人多(duō)崗。我把計劃員放在生産部，她還兼任了生産文(wén)員的工作(zuò)，而如果我放在計劃部，她隻做了計劃部的工作(zuò)。”我後面通過實際了解，其實光是計劃員的工作(zuò)，這個計劃員的工作(zuò)狀态已經是比較滿負荷的了。這個老闆的做法看上去很(hěn)有道理(lǐ)，因為(wèi)他(tā)是基于節約成本的角度來考慮的。但問題就在于，這名計劃員最後呈現出來的是計劃員的工作(zuò)和生産文(wén)員的工作(zuò)都沒有做好。

表面上看起來省了人，其實背後有很(hěn)大的浪費。當她計劃員的工作(zuò)沒有做好，你想去追究責任的時候，她會說我去做生産文(wén)員的工作(zuò)去了；當她生産文(wén)員的工作(zuò)沒有做好，你去追究她責任的時候，她又會說我去做計劃員的工作(zuò)去了。這就是職能(néng)職責不清導緻了責任不清，最後在我們企業裏面就會形成相互推诿的企業文(wén)化。

4.人才梯隊建設不完善

大量的中小(xiǎo)企業在改革開放的大背景下“應運而生”，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者都是跟着企業發展從員工一步一步成長(cháng)起來的技(jì )能(néng)型的管理(lǐ)人員，沒有經過專業的管理(lǐ)培訓。

現在的企業面臨兩個難點，一是老員工是技(jì )能(néng)型的人才，這些技(jì )能(néng)型人才更多(duō)的是做事而不是管事的人。第二個難點是，面對新(xīn)生代的員工，在我們傳統企業裏面如果用(yòng)老一套的方法很(hěn)難調動其積極性，管不好人。這個就是企業裏面人才梯隊建設不完善的重要原因。

企業現有的管理(lǐ)人才是技(jì )能(néng)型的，在管理(lǐ)知識和學(xué)識方面有很(hěn)大的局限性。企業裏面專業的管理(lǐ)人才其實是非常欠缺的，所以，現在很(hěn)多(duō)企業還是經常要去同行企業裏面挖“高人”。

沒有完整的人才梯隊導緻企業習慣性的“遷就”，标準化、流程化的管理(lǐ)就很(hěn)難真正落實，這也是很(hěn)多(duō)企業跟我們朗歐咨詢合作(zuò)的一個重要原因，目的就是培養一支專業化的管理(lǐ)團隊，建立企業内部的人才梯隊。

結語

中小(xiǎo)私企的生産管理(lǐ)痛點

中小(xiǎo)制造業的發展要懂得“内外兼修”，尤其要注重“内功”的修煉，否則企業的發展就會變成“無源之水、無本之木(mù)”。正因為(wèi)有了以上的痛點，中小(xiǎo)企業的生産管理(lǐ)就顯得尤為(wèi)困難，也就需要我們管理(lǐ)者學(xué)會運用(yòng)好的方法，好的工具，發揮集體(tǐ)的智慧來做好生産管理(lǐ)。

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