朗歐咨詢：流程建設的5個關鍵點

｜導讀

很(hěn)多(duō)企業都有這樣的苦惱：明明在流程的建設上下了很(hěn)大的功夫，執行起來往往流于形式，最終大多(duō)逃不出“不了了之”的命運。在交流的過程中，朗歐咨詢其實很(hěn)理(lǐ)解企業對流程的迫切之心，但也發現了一些誤區(qū)，比如，有的企業不是從整個企業出發去做流程，而是今天這裏出了問題，急急忙設計一個流程，明天那裏出了問題，又去重新(xīn)設計一個，以至于流程是越來越多(duō)，卻搞得員工疲于奔命，光是找人審批簽字就耗費了大半天時間，這樣的流程誰願意執行，又怎麽能(néng)長(cháng)期執行下去呢(ne)？

十多(duō)年來，朗歐咨詢團隊對幾百家制造業進行深度駐廠服務(wù)，總結出流程建設的5個關鍵點，現在分(fēn)享出來，供你參考。

一、朗歐咨詢：流程建設必須堅持以奮鬥者為(wèi)本

企業作(zuò)為(wèi)一個組織保證的是優秀員工的利益，保證的是最廣大群體(tǐ)的利益，任何一個組織都不可(kě)能(néng)保證所有人的利益。很(hěn)多(duō)企業大談以人為(wèi)本，這當然沒有錯，但記住是以奮鬥的員工為(wèi)本，而不是以所有員工為(wèi)本。

二、朗歐咨詢：流程建設必須整體(tǐ)設計、局部入手

任正非曾說，流程管理(lǐ)就像“盲人摸象”。有人摸象鼻子，有人摸象眼睛，有人摸象身軀，有人摸象大腿，有人摸象牙，而公司會将所有摸象人的工作(zuò)結果進行整合，最終就完整地描述出一頭大象。流程建設必須從整體(tǐ)設計，從局部入手。

  朗歐咨詢：工廠内部整體(tǐ)作(zuò)業流程

上圖為(wèi)一家工廠的内部整體(tǐ)作(zuò)業流程，該企業主要生産五金保溫杯。整體(tǐ)設計，就是說從這張圖可(kě)以看到整個工廠如何運作(zuò)、内部流程如何設計、有哪些關鍵的環節。企業進行流程建設如果不從全局出發，盲目建流程、做标準，對組織效率的提升毫無幫助。比如，PMC的業務(wù)流程就包括了訂單評審、交期分(fēn)解、主計劃、物(wù)料需求計劃、訂單結案等細分(fēn)的業務(wù)流程，必須從全局的角度進行設計，不能(néng)隻關注其中某個環節。

局部入手，是指從全局角度設計好流程後，針對細分(fēn)的業務(wù)流程要做好局部連接，避免形成“孤島式”的流程文(wén)件。做好局部連接的标準是業務(wù)流程之間要形成閉環。

三、朗歐咨詢：流程連接的是崗位而不是部門

流程是一切有效活動的連接。真正的流程設計連接的其實是有效的活動，連接的是崗位而不是部門。不是這個部門怎麽做、那個部門怎麽做而是每個崗位應該怎麽做。

比如，采購(gòu)部負責購(gòu)買物(wù)料，負責什麽時候買、買多(duō)少以及保證購(gòu)買的物(wù)料要合格。如果企業流程連接的是部門而不是崗位，那麽很(hěn)可(kě)能(néng)隻有采購(gòu)部門的人知道企業物(wù)料情況，以部門為(wèi)中心，往往造成部門之間的流程相互不集成、不共享：如果企業流程連接的是崗位，如采購(gòu)部的采購(gòu)員買多(duō)少物(wù)料是根據PMC部門物(wù)控員制訂的物(wù)料需求計劃而定的，對于購(gòu)買的物(wù)料是否合格，倉儲部、财務(wù)部等相關崗位人員要進行監督，這樣就能(néng)避免産生“孤島”式的流程。

 朗歐咨詢：“孤島”式流程

流程建設包括三個要素：資源輸入、活動組合和價值輸出。資源輸入必然涉及多(duō)個部門，如PMC部、采購(gòu)部、品質(zhì)部等。如何将這些部門的業務(wù)活動進行組合？需要通過計劃員、物(wù)控員、采購(gòu)員、領料員等“員字輩”的崗位，把物(wù)料鏈的流程串起來。流程連接的是崗位不是部門，規定的是動作(zuò)而不是職能(néng)，這是我們在做流程設計時要注意的。

四、流程規範的目的是服務(wù)而不是管控

PMC部門制訂的日計劃流程由PMC部門主導，規定的是PMC部門的計劃員、物(wù)控員等應該為(wèi)生産部門、業務(wù)部門、财務(wù)部門提供什麽服務(wù)。

隻有處處體(tǐ)現為(wèi)他(tā)人服務(wù)的流程，才易于被長(cháng)期執行。

許多(duō)企業制定、優化流程的出發點就是怎麽通過流程的規範将某個問題管控住。從現在開始請記住，流程建立、優化的目的是服務(wù)而不是管控，是利他(tā)而不是利已。從财務(wù)控制的角度看，很(hěn)多(duō)企業的請款流程會設計許多(duō)審批的關卡，旨在控制企業資金風險。但從服務(wù)的角度來講，應當簡化和優化流程，從而保證真正需要資金的部門及時得到資金支持（如研發費用(yòng)、營銷廣告費用(yòng)等），否則就會扼殺團隊的創新(xīn)意願或失去一些商業機會

五、流程規範必須以責任為(wèi)中心而不是以權力為(wèi)中心

很(hěn)多(duō)企業在制定流程制度的時候以權力為(wèi)中心，某個部門或者某個人不按我的要求做，就出個流程文(wén)件去約束他(tā)們，以此彰顯自身的權力。

權力的本質(zhì)是服務(wù)而不是控制。企業制定流程文(wén)件的出發點一定要以責任為(wèi)中心，明确相應責任。比如，PMC部門在制定業務(wù)流程時要明确本部門如何做好人員、機器、物(wù)料、工藝等産前的排查工作(zuò)，為(wèi)生産部門有效執行生産計劃做好充分(fēn)的産前準備，而不是強硬地要求生産部執行本部門确定的生産任務(wù)。流程規定設計的背後是确定責任主體(tǐ)、明确分(fēn)工協作(zuò)的操作(zuò)動作(zuò)。

｜結語

就朗歐咨詢看來，一個企業能(néng)夠把10～20份的流程文(wén)件執行到位，整個經營管理(lǐ)的流程就不會有問題，團隊也是如此，能(néng)把部門裏幾個關鍵流程落實好，執行力自然就上去了。所以，不管是企業還是部門，在進行流程建設的時候，一定要抓住這5個關鍵點：流程建設必須堅持以奮鬥者為(wèi)本，流程建設必須堅持整體(tǐ)設計、局部入手，流程連接的是崗位而不是部門，流程規範的目的是服務(wù)而不是管控，流程規範必須以責任為(wèi)中心而不是以權力為(wèi)中心。

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