朗歐咨詢：“空降兵”如何快速、穩定地開展好工作(zuò)呢(ne)？
｜導讀
朗歐咨詢在和企業交流的時候，常常發現，很(hěn)多(duō)老闆站在企業發展的角度，覺得企業需要人才，需要新(xīn)鮮的血液，便引入職場“空降兵”，但這些“空降兵”卻很(hěn)難融入新(xīn)的企業，駕馭新(xīn)的崗位，改變新(xīn)的環境，這些被寄予厚望的“空降兵”時常會因水土不服而很(hěn)快陣亡， 短暫的蜜月，成為(wèi)了諸多(duō)“空降兵”的一個宿命。
“空降兵短暫的蜜月”，這種結局是什麽原因造成的？職業經理(lǐ)人，空降到一家企業，如何才能(néng)夠快速、穩定地開展好工作(zuò)呢(ne)？今天，朗歐咨詢站在一個“被引進人才”、管理(lǐ)者的角度，來跟你談談這些問題。
一、朗歐咨詢：“空降兵”三忌
１、忌經驗主義
“空降兵”之所以具備“空降”的能(néng)力，絕大多(duō)數是因為(wèi)他(tā)們本身就具備了過人的經驗和能(néng)力。但正是因為(wèi)這種“經驗主義”、“經驗依賴”往往會成為(wèi)“空降兵”的絆腳石。認為(wèi)我在上一家企業怎麽做的，我在到了這家企業按部就班就可(kě)以了。
然而，每一個企業都有其成長(cháng)基因，也就是說，每個企業老闆的思維不同，管理(lǐ)者的思維不同，管理(lǐ)體(tǐ)系不同，流程不一樣，産品不一樣，因此就需要不同的方式去管理(lǐ)。當然，這并不是全盤否定過往的經驗，但一定得忌經驗主義。
我經常在企業裏面聽到一些經理(lǐ)人抱怨：“哎呀！我原來做得都挺好！我之所以空降失敗，是因為(wèi)這家企業人員素質(zhì)不高，老闆的思維模式不行……”這其實就是經驗主義所導緻的。
我們總在用(yòng)上一家企業的經驗來開展這一家企業的工作(zuò)，有經驗可(kě)以運用(yòng)，但是不要經驗主義，不要拿(ná)上一家企業的模來套這一家企業的工作(zuò)，生搬硬套，十有八九會出問題。
２、忌盲目開展工作(zuò)
俗話說，知己知彼，百戰不殆。然而，很(hěn)多(duō)“空降兵”到一家企業以後，不管三七二十一，憑着自己過往的經驗就馬上開展一些工作(zuò)，殊不知這一家企業的需求，老闆的需求、上司的需求以及實際工作(zuò)的要求都不一樣。如果你去盲目地開展工作(zuò)，會導緻你自己的信任度一兩個月就被降低了，這樣就更别談能(néng)力的施展了。
３、忌發号施令
作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，如果不能(néng)恰當地下達命令，往往容易造成下屬在執行命令的過程中出現失誤和偏差，導緻執行不力、無效甚至負效。亨利·福特在自傳中寫道：“任何對員工下達命令的行為(wèi)都是很(hěn)嚴肅的行為(wèi)，要認真對待。”
作(zuò)為(wèi)“空降兵”尤其要忌發号施令。企業老闆“空降”高人、能(néng)人，目的就是借此革新(xīn)企業的現狀，這對于很(hěn)多(duō)企業内部的人員而言，“空降兵”就像是半路殺出來的程咬金，初來乍到便發号施令，你讓被管理(lǐ)者如何心服口服？這顯得不合時宜，也不是一名合格的管理(lǐ)者應有的工作(zuò)态度。
企業“空降”的絕大多(duō)數都是管理(lǐ)人才，“新(xīn)官上任三把火”，作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)人才你有一定的權力，很(hěn)多(duō)人到一家新(xīn)的企業以後，就發号施令，我是總經理(lǐ)，我是副總，我是經理(lǐ)，就試圖用(yòng)“發号施令”的方式去做管理(lǐ)，這是大忌。
職業經理(lǐ)人“空降”到一家新(xīn)的企業，首先要有這三個忌諱：忌經驗主義，忌盲目地開展工作(zuò)，忌發号施令。
二、朗歐咨詢：針對“空降兵”，具體(tǐ)怎麽樣來開展工作(zuò)呢(ne)？
１、現場調研
作(zuò)為(wèi)新(xīn)人到了一家企業以後，我們要想快速地開展工作(zuò)，首先需要對企業的現狀有一個充分(fēn)的調研。我們朗歐老師給企業提供駐廠咨詢，進駐到企業以後，一定會進行為(wèi)期一個月的調研，而且這個調研的時間是非常之緊張的，哪些方面的調研呢(ne)？
（１）人的調研
我們要了解老闆的需求，了解上司的性格，了解同事的期待，以及了解我所管轄範圍内下屬的人員狀況、心态，包括企業文(wén)化等等各個方面，我們要對人有一個詳細的調研。找我所管轄的下屬進行一對一的溝通，跟老闆進行頻繁的溝通，跟你的上司進行頻繁的溝通。
（２）事情的調研
我們要了解我所管轄範圍内這個部門，它的事情是怎麽樣的？我的管理(lǐ)範圍需要做哪些工作(zuò)等都要進行詳細的調研。
比如，你作(zuò)為(wèi)PMC部經理(lǐ)，那麽就要了解當前的訂單準交率是多(duō)少？要了解計劃達成率是多(duō)少？從訂單接入到成品出貨中間，每一個環節的工作(zuò)是怎麽開展的？運作(zuò)的流程是怎麽樣的？公司有哪些制度對我部門工作(zuò)的開展有幫助、有制約？我們都要進行深度的調研，而且這個調研要用(yòng)事實案例以及數據化的方式進行呈現。
再如，事情的調研過程中，我們發現計劃的達成有嚴重的問題。那麽到底是什麽原因造成的？什麽時間發生了什麽事情？你得細化到是系統的問題，計劃不恰當的問題，物(wù)料欠料的問題等等，再進一步的細分(fēn)。
例如，物(wù)料的問題，那是哪些物(wù)料的問題影響了PMC部的工作(zuò)？又是哪些供應商送的物(wù)料有問題？是哪些供應商送到哪幾個批次的物(wù)料有問題？最終用(yòng)數據化的方式進行呈現，訂單準交率是多(duō)少？采購(gòu)準交率是多(duō)少？來料檢驗合格率是多(duō)少？
（３）對異常的調研
效率、成本、質(zhì)量是工廠生産運營管理(lǐ)的３大核心指标，作(zuò)為(wèi)“空降兵”你自然無法避開對影響産量的異常，影響質(zhì)量的異常，影響成本的異常的調研。你要從這幾個大的方面去進行異常的調研，是哪些問題會影響到我接下來開展工作(zuò)？這個企業請我過來，重點又是想解決哪些問題呢(ne)？
有了這三個方面的調研，并且有具體(tǐ)的案例，以及最終成型的數據以後，為(wèi)接下來工作(zuò)的開展指明一個方向。當你把這些做完以後，其實你就有了具體(tǐ)開展動作(zuò)的切入點，這是第一步要做的，就是對現有企業進行人、事和異常三方面的深度調研。
２、充分(fēn)、密切的溝通
當調研工作(zuò)完成以後，就要跟上司、下屬以及同事之間進行密切地溝通，以确認第一步工作(zuò)的方向和切入點。
通過前面的深度調研，接下來就要跟各個部門，包括跟上司、下屬、老闆進行溝通，你所了解的這些問題是否屬實？不要輕而易舉地就去做一些事情，否則你會阻礙自己能(néng)力的發揮，你會降低自己在上司，在老闆，在企業同事之間的信任度。
充分(fēn)的溝通并不是你能(néng)力上的“示弱”，其實強調的是不要個人英雄主義，不要認為(wèi)自己有經驗，被老闆花(huā)高薪聘請過來，就好像一定要非常快速地去做出業績來證明自己。急，有的時候往往會讓工作(zuò)開展得不細，往往讓我們的方向以及具體(tǐ)的切入點上出現問題。
所以，充分(fēn)的溝通是在調研階段完成以後必須要做的工作(zuò)。
３、确定具體(tǐ)的方案以及開展工作(zuò)的切入點
我們不能(néng)夠貪大求全，不要試圖通過你一個人一過去，短時間就能(néng)夠快速地解決問題。以我個人的經驗與朗歐這麽多(duō)老師對一百多(duō)家企業進行深度變革咨詢的經驗來看，這種方式成功率是非常低的，因為(wèi)一個企業我們說有問題，難道原有的管理(lǐ)人員就不知道有這些問題嗎？難道老闆就不知道有這些問題嗎？其實都知道，那麽既然這麽多(duō)年的問題，都無法快速地通過一個高人，一個能(néng)人快速地去解決，那我們也要認識到這個問題，敬畏問題、理(lǐ)性分(fēn)析、用(yòng)管理(lǐ)的專業化科(kē)學(xué)解決。
我們先找到切入點，找到核心問題是什麽？我們從核心的問題入手，然後逐步地開展工作(zuò)，這是第三步。
４、在執行的過程當中，要有服務(wù)的心态
在執行的過程當中，要有服務(wù)的心态而不是管控的權力欲，這也是很(hěn)多(duō)“空降兵”容易出現的問題。
“管控思維”從具體(tǐ)的操作(zuò)動作(zuò)上而言沒有錯，但如果你的思維模式當中不是想為(wèi)上司服務(wù)，為(wèi)下屬服務(wù)，為(wèi)同事服務(wù)的話，你很(hěn)難在同事之間建立信任，更别說做出業績，在老闆面前站穩腳跟都是很(hěn)困難的。
所以，在執行的過程中，你要有服務(wù)的心态，以幫人之心做管理(lǐ)，通俗講就是團結能(néng)人做大事，團結好人做實事，團結小(xiǎo)人不壞事。
｜結語
每個企業作(zuò)為(wèi)一個組織都有一股強大的文(wén)化慣性，這種文(wén)化的扭轉單靠個人的力量是非常困難的，尤其是對一個突如其來的“空降兵”，更是莫大的挑戰。
朗歐咨詢認為(wèi)，“空降兵”要想實現“軟着陸”，首先要懂得“三忌”：忌經驗主義，忌盲目地開展工作(zuò)，忌發号施令；其次，對企業的人、事、異常進行充分(fēn)的調研；與上司、下屬等進行充分(fēn)、密切的溝通；而後才是确定具體(tǐ)的方案以及工作(zuò)的開展；最後，在執行的過程當中，要有服務(wù)的心态，而非一味地管控。
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