張應春：工廠管理(lǐ)，如何化解業務(wù)部、生産部、高層的訴求矛盾？

｜導讀

企業作(zuò)為(wèi)利益相關者的綜合體(tǐ)，自然追求的是組織效率，講的是集體(tǐ)利益。然而在實際中，朗歐企管看到更多(duō)的是，大家隻關注部門的利益，而忽略公司整體(tǐ)的利益。比如，業務(wù)部期望快速出貨，滿足客戶需求；生産部期望批量生産，增加産能(néng)業績；老闆也期望快速出貨，但要控制風險和确保盈利。

每個利益相關者都有自己的訴求和期望值，從每個個體(tǐ)而言，他(tā)們的訴求都無可(kě)厚非；但從組織、整體(tǐ)而言，卻有失妥當，因為(wèi)沒有關注組織效率，雖然你的需求滿足了，個體(tǐ)效率高了，但個體(tǐ)效率之和未必就等同于組織效率。那麽，朗歐企管就業務(wù)部、生産部、高層的訴求為(wèi)例，談一談如何從組織的角度，統一各方的利益和矛盾，進而提高組織效率。

一、朗歐企管：業務(wù)部的期望

（1）有充足的庫存，随時出貨；

（2）客戶是上帝，生産部門無條件配合；

（3）響應客戶緊急插單和訂單的變更。

業務(wù)部門為(wèi)什麽會有這樣的期望值？因為(wèi)業務(wù)部的驅動力來自于薪酬提成，隻有出貨了才能(néng)結算提成，所以，業務(wù)部門希望企業最好有充足的庫存，最好一接單馬上就可(kě)以出貨。

很(hěn)多(duō)家具廠，特别是有自營渠道和經銷商渠道的工廠，大都以生産庫存為(wèi)主，高庫存給企業經營帶來了非常大的風險和管理(lǐ)漏洞，如，材料占用(yòng)、場地空間占用(yòng)，管理(lǐ)費用(yòng)開銷、市場風險等，一不小(xiǎo)心就會把好的産品變成不良品，這裏還沒算占用(yòng)的現金流所造成的損失。

其實，這種高庫存式生産的始作(zuò)俑者是業務(wù)部門，我們聯想一個場景：業務(wù)部門經常抱怨生産部這個貨做不出來，那個貨又延誤交期，有的客戶還為(wèi)此取消了訂單。老闆一聽，再租個1萬平方的廠房做庫存，壓個一兩千萬的貨也沒多(duō)大個事。最後發現，根本就不是兩千萬的事，因為(wèi)你多(duō)大的庫存，多(duō)大的倉庫，是跟你口袋錢的多(duō)少決定的，隻要知道你賬上還有錢，倉庫可(kě)以無限大。

 朗歐企管：業務(wù)部希望倉庫有足夠的貨

客戶是上帝，生産部門必須無條件配合。我有一次在成都參加一個門廠的産銷協調會，會議現場有個業務(wù)經理(lǐ)非常強勢，他(tā)把筆(bǐ)往桌子一摔，對着生産部負責人就是一頓吼“我不管！這批貨，明天死都要死出來！”我心想，你一個業務(wù)經理(lǐ)在老闆前面，在組織面前，居然這般不識大體(tǐ)？後來，該企業的老闆跟我說，“他(tā)是公司裏面業績最好的業務(wù)員，業務(wù)能(néng)力确實比較強，生産部确實也經常延誤交期，所以，他(tā)想通過這樣的方式給生産部施壓，我呢(ne)，也睜一隻眼閉一隻眼……”

這也是很(hěn)多(duō)工廠的亂象，訂單總是不能(néng)準交，生産系統内部時常“打亂仗”，這個時候，最容易出現生産的指揮大棒時常掌握在個别業務(wù)員手中，業務(wù)直接指揮車(chē)間生産，往往哪個業務(wù)員在車(chē)間叫得最兇，他(tā)的貨做得最快，這叫“按鬧分(fēn)配”。

響應客戶緊急插單和訂單的變更。讓生産部最頭疼的事莫過于插單、急單，業務(wù)部一句話，“重要客戶緊急插單”、“重要客戶臨時緊急變更訂單”，生産部怨聲載道，又要換模，又要換線(xiàn)，嚴重影響了産能(néng)業績。

二、朗歐企管：生産部的期望

（1）最好批量化大生産；

（2）盡早确定訂單生産和物(wù)料準備；

（3）盡可(kě)能(néng)使生産穩定，不要過多(duō)的插單和臨時變化。

生産部的訴求是最好批量化生産，同樣的産品要生産一萬個，你不要今天給我排兩千個，明天給我排三千個，最好一天一次性做完，我不用(yòng)換模，不用(yòng)換線(xiàn)，多(duō)省時省事。

 朗歐企管：生産部希望能(néng)批量生産

盡早确定訂單生産和物(wù)料準備，這個需求還是比較中性的。

生産部打提前量無可(kě)厚非，可(kě)很(hěn)多(duō)企業有個怪圈，每個部門都打提前量：業務(wù)跟PMC說客戶要求10号交貨，事實上，客戶的交貨期是15号，因為(wèi)業務(wù)知道生産總是延誤交期，幹脆打個提前量，15号完不成，10号應該也差不多(duō)了；PMC部也耍點小(xiǎo)聰明，生産部要是交不了貨，到時候考核我計劃部的訂單準交率肯定不達标，所以，PMC部跟生産部說客戶要求5号交貨。最後，生産部加班加點把貨趕出來了卻隻能(néng)積壓在倉庫。久而久之，造成部門間的互不信任，等真正碰到緊急要出貨的訂單，生産部不再相信“狼來了”的謊言了，幹脆“佛系生産”，反正做得出來抑或做不出來客戶罵的是業務(wù)部，不是我生産部，萬一老闆追究下來，車(chē)間人員的問題、物(wù)料的問題、設備的問題等客觀因素擺在那，老闆也不會拿(ná)我怎麽樣。

所以，我們朗歐企管的老師進駐企業後，會考核業務(wù)部門的出貨及時率，生産部門加班加點把貨趕出來了，業務(wù)部不及時交付給客戶，也要扣業務(wù)部的績效獎。

三、朗歐企管：老闆的期望

（1）增加産銷業績，降低成本；

（2）控制庫存，避免經營風險；

（3）提高組織效率。

所以，老闆說，我也很(hěn)難做！我們看老闆的期望第一條就是增加産銷業績，這一條是跟銷售部門的利益是統一的，跟生産部門的利益也是統一的。産銷業績，産就是生産的業績，銷就是業務(wù)部門的業績。

但在“控制庫存，避免經營風險，提高組織效率”這一點上，跟業務(wù)部、生産部的利益卻是相悖的。業務(wù)部期望企業的庫存無限大，最好即時出貨；生産部期望批量生産，不管是不是客戶急需要的貨，好做的、大批量的産品先做，我得沖産量，沖業績，最好還不要有插單。

四、朗歐企管：統一業務(wù)、生産、高層的利益

生産部、業務(wù)部、企業高層，每個利益相關主體(tǐ)都有不同的訴求，如何化解它們之間的矛盾并統一它們之間的利益呢(ne)？核心就在于工廠PMC（生産計劃與物(wù)料控制）系統的建立。

從管理(lǐ)的角度而言，我們要做到三權分(fēn)立，決策權、執行權、監督權不能(néng)集于一身。比如，生産物(wù)資購(gòu)買多(duō)少？買什麽？什麽時候買？由PMC部的MC說了算，行使的是決策權；采購(gòu)行使執行權；買回來的物(wù)料是否為(wèi)生産所需還得由倉庫、财務(wù)等部門監督。同樣我們的生産管理(lǐ)也要遵循三權分(fēn)立原則，生産任務(wù)的決策權在PMC部，而不是由業務(wù)随意指揮車(chē)間生産或者車(chē)間自主安(ān)排生産；執行權在生産部，生産部的任務(wù)是百分(fēn)百執行PMC部制定的生産計劃；生産完成後，我們還要考核業務(wù)部的出貨及時率、考核生産部的計劃達成率、考核PMC部的訂單準交率。

 朗歐企管：利益、目标統一，組織效率大大提高

｜結語

朗歐企管認為(wèi)，生産計劃和物(wù)料控制（PMC）部門是一個企業的“心髒”，掌握着企業生産及物(wù)料運作(zuò)的總調度和命脈，它是提升組織效率的關鍵，隻有組織效率整體(tǐ)提高了，組織利益才能(néng)得到保障，個體(tǐ)利益才能(néng)得到滿足。

版權聲明：部分(fēn)圖片來源互聯網，如有侵權，請聯系删除。

＞＞朗歐咨詢－工廠精(jīng)細化管理(lǐ)咨詢機構，1對1輔導，全天候駐廠，量身定制精(jīng)細化管理(lǐ)整體(tǐ)解決方案。