張應春：大企業“空降兵”為(wèi)什麽難落地？如何解？

｜導讀

朗歐企管見過不少的中小(xiǎo)民(mín)營企業老闆，都非常迷信“空降兵”，總覺得大企業  出來的高管到了自己企業裏，就能(néng)力挽狂瀾，扭轉乾坤。當然，他(tā)們覺得自己是站在企業發展的角度，覺得企業需要人才，需要新(xīn)鮮的血液，便從一些大企業、先鋒企業引入職場“空降兵”，但這些大企業出來的人卻很(hěn)難融入新(xīn)的企業，駕馭新(xīn)的崗位，改變新(xīn)的環境。這些被寄予厚望的，從大企業“空降”而來的管理(lǐ)者時常因水土不服而很(hěn)快陣亡。短暫的蜜月，成為(wèi)了諸多(duō)“空降兵”的一個宿命。

是大企業的管理(lǐ)者能(néng)力不行嗎？為(wèi)什麽大企業裏的管理(lǐ)者很(hěn)難在中小(xiǎo)企業裏面發展？朗歐企管從3個維度為(wèi)你解讀，并提出破解方法。

一、朗歐企管：大企業“空降兵”難落地的3個核心原因

1.從大企業出來的人容易具備被服務(wù)的心态，主動性比較弱

之前網絡上有件事上了熱搜，一個網約車(chē)司機跑了40多(duō)公裏，等了乘客30多(duō)分(fēn)鍾，最後卻被乘客無情地取地取消了訂單。原因竟然是乘客認為(wèi)司機沒有主動幫她提行李。其實這是一種“巨嬰”的心态。

所謂“巨嬰”，從字面意思不難理(lǐ)解，就是有了成年人的年紀和身體(tǐ)，但心智還停留在嬰兒階段，呈現“幼态持續”狀，被服務(wù)的心态嚴重。

我不扯社會現象，我講我們的管理(lǐ)怎麽做。我們在企業裏面也是這樣，我們一些企業大了以後，層級多(duō)了以後，意味着它的職能(néng)分(fēn)工越來越專業化和細化，久而久之，讓員工特别是管理(lǐ)者對崗位職能(néng)職責有了邊界的認知，“這不是我的事，這是他(tā)的責任，我不負責”。朗歐企管把這種現象叫做管理(lǐ)上的“巨嬰”思想，呈現出來的狀态就是被服務(wù)的心态多(duō)，主動性較弱。

管理(lǐ)者一旦有了這種“巨嬰”的心态，便很(hěn)難在中小(xiǎo)企業生存發展。因為(wèi)相對于大企業、先鋒企業而言，很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業普遍存在組織結構不合理(lǐ)、不健全，特别是管理(lǐ)粗放的企業，往往出現職能(néng)分(fēn)工不明确、職能(néng)疊加等問題。很(hěn)多(duō)時候，中小(xiǎo)企業的管理(lǐ)者需要具備服務(wù)的心态，突破職能(néng)認知的邊界，主動承擔責任，主動解決問題。

朗歐企管：管理(lǐ)者需要突破職能(néng)認知的邊界

2.技(jì )能(néng)專而不通，綜合能(néng)力不足

在大企業中，制度、流程、管理(lǐ)等都已經非常完善，日常工作(zuò)很(hěn)多(duō)都是按流程辦事，從一個節點流向下一個節點。但在中小(xiǎo)企業需要承擔更多(duō)的工作(zuò)，意味着你需要從專才向通才進行延伸。技(jì )能(néng)專而不通，綜合能(néng)力不足是大企業“空降兵”難落地的重要原因。

3.容易将組織能(néng)力看成是個人能(néng)力

組織的力量是無形的，我們要重視組織能(néng)力的存在。

如果你聚焦在個人能(néng)力的提升上面，很(hěn)多(duō)人會錯把平台當能(néng)力。當自己取得了一點點成績以後，就誤以為(wèi)公司的業績都是自己創造的。

但事實上，我們很(hěn)多(duō)人缺乏對組織能(néng)力的認知。在組織裏面，對于個人而言，組織意味着賦能(néng)，意味着幫助，意味着支持。同時，這種能(néng)力又是無形的。比如，公司給你人格的背書、信用(yòng)的背書，很(hěn)多(duō)人沒有意識到這一點，動不動就是我在這個企業一年就幹到了30個億，除了老闆就是我，我功不可(kě)沒。

但其實離開了平台，你可(kě)能(néng)兩個億都幹不起來。為(wèi)什麽？因為(wèi)任何一個組織它都有自己獨特的組織能(néng)力和組織賦能(néng)。你到了另外一個平台，另外一個企業，你不可(kě)能(néng)或者不能(néng)夠完全複制平台的能(néng)力。

很(hěn)多(duō)時候我們是個人能(néng)力和平台能(néng)力融合，才能(néng)體(tǐ)現個人的工作(zuò)業績。作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，你不認識到個人能(néng)力不行，但是你不認識到組織的能(néng)力更不行。

所以，我們很(hěn)多(duō)大企業的管理(lǐ)者為(wèi)什麽很(hěn)難能(néng)夠在中小(xiǎo)企業裏面發展？就是因為(wèi)他(tā)個人能(néng)力是可(kě)以帶過去的，但是平台的能(néng)力他(tā)無法複制。

 朗歐企管：管理(lǐ)者要認識到平台的能(néng)力是不能(néng)複制的

二、朗歐企管：從單一型人才向複合型人才轉變

那麽，從大企業到中小(xiǎo)企業做主管，需要如何轉變，或者具備什麽樣的條件呢(ne)？毋庸置疑，在大企業裏，你在某一個闆塊的能(néng)力是沒得說的，但正如前面所說，這樣的能(néng)力是不足以應對制度、流程等還不夠完善的中小(xiǎo)企業的。你可(kě)能(néng)需要随時應對多(duō)樣、複雜的問題，因此，朗歐企管認為(wèi)，你要從單一型人才轉變為(wèi)複合型人才，這樣才能(néng)适應中小(xiǎo)企業的需要，以及更上一層樓。

單一型人才是什麽？隻有專業的技(jì )能(néng)或某一方面的技(jì )能(néng)。而複合型人才呢(ne)？我們既要有非常好的專業方面的技(jì )能(néng)，還要有較高的通用(yòng)型的一些技(jì )能(néng)。我們要做通而專的人才。

你看我們國(guó)家教育體(tǐ)制的設計，本科(kē)其實是“通”，研究生才是“專”，你要有個研究方向。所以現在我們很(hěn)多(duō)人要去讀研究生，很(hěn)多(duō)企業也願意用(yòng)研究生，研究生屬于通而專的人才。你會發現專科(kē)、本科(kē)的畢業生什麽都懂點，但是什麽都又不懂，還需要我們自己去培養，這就是從教育體(tǐ)制的設計到我們企業裏面人才梯隊建設的設計，我們要去考量的地方。

 朗歐企管：管理(lǐ)者要具備複合型能(néng)力

｜結語

當你帶着大企業的能(néng)力來到中小(xiǎo)企業時，朗歐企管建議你，首先要警惕管理(lǐ)上的“巨嬰”心态，正确認知個人能(néng)力和組織能(néng)力的關系，然後努力讓自己從單一型人才向複合型人才轉變。

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