朗歐張應春：從0到1打造薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系｜十步曲
｜導讀
朗歐企管認為(wèi)，基礎紅利時代已逝，管理(lǐ)紅利時代來臨，而要抓住管理(lǐ)紅利，最重要的就是留住人才。可(kě)以說，未來的競争是人才的競争。但現在很(hěn)多(duō)企業面臨的現狀是“吸引不來人才，又留不住人才”。那麽，企業如何做到吸引人才、留住人才？靠的是機制！其中，薪酬體(tǐ)系的打造是關鍵。當然，這并不等同于簡單地給高薪酬，而是要人崗匹配。
對于員工來說，薪酬不僅僅是多(duō)多(duō)益善，還要感受到公平、有價值；對于企業來講，錢不是不花(huā)，而是要花(huā)在刀(dāo)刃上。因此，企業需要搭建一個有效的薪酬體(tǐ)系，讓企業和員工的利益都達到最大化，由此才能(néng)讓人才在企業裏紮下根、開出花(huā)、結出果，和企業同呼吸、共命運。
十多(duō)年來，在張應春院長(cháng)的帶領下，朗歐企管對上百家制造業進行深度駐廠服務(wù), 總結出薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系打造的十步曲，可(kě)落地、可(kě)實操，現在分(fēn)享出來，供你參考。
第一步：組織架構及崗位的确定
第一，落實組織結構，确定人力編制。隻有先确定了組織架構，才能(néng)夠按部門進行三通道建設，才能(néng)夠建立職等職級。人力資源部需要根據企業戰略目标，從現有的組織架構、崗位分(fēn)析等維度來理(lǐ)清各部門的分(fēn)工，以及每個崗位的權責利關系，從而設計好科(kē)學(xué)規範的組織架構、崗位說明書，并去除一些重複的崗位，這是薪酬體(tǐ)系打造的依據。
朗歐企管：**公司組織架構圖
朗歐企管：**公司PMC部組織架構圖
第二，做好薪酬規劃，明确級别和類别。人力資源部按照既定的規則，把崗位劃分(fēn)成若幹個類别和級别，每個級别就是一個職等，每個類别就是一個小(xiǎo)範圍獨立的薪酬體(tǐ)系。結合崗位分(fēn)析以及職等職級的劃分(fēn)，可(kě)以确立基本薪酬和崗位薪酬。
第二步：薪酬體(tǐ)系現狀的内外部調研
朗歐企管發現，很(hěn)多(duō)企業在做薪酬的時候，都是靠感覺，感覺這個員工不好，給低一點，感覺他(tā)好，就給高一點。其實我們是要做細緻調研的。通過實地調研、數據分(fēn)析、多(duō)重驗證，既了解企業内部的薪酬情況，也了解同行或整個行業的薪酬現狀，以此解決薪酬的對外競争力、對内公平的問題。
一、企業内部調研
第一，薪酬總額調研。首先你要知道企業的人工産值比是多(duō)少，這就是薪酬總額調研的意義。隻有人工産值比出來以後，你才能(néng)做好薪酬和成本的對比，才能(néng)知道今年的人工費用(yòng)是否合理(lǐ)，以及明年的薪酬體(tǐ)系要不要做調整。
第二，部門薪酬結構調研。每個部門的工作(zuò)目标不同、任務(wù)不同，所創造的企業價值也不同，自然對應的薪酬結構也是不同的。
第三，崗位薪酬實況調研。崗位薪酬實況調研的内容，包括薪酬水平的滿意度、薪酬公平的滿意度、薪酬清晰性的滿意度、薪酬激勵性的滿意度等。
二、企業外部調研
第一，薪酬成本調研。就是了解你的同行，同區(qū)域企業的人才成本。比如員工的工齡、學(xué)曆是怎樣的，他(tā)的薪酬是一個什麽情況，他(tā)的效率是怎樣的。
第二，崗位薪酬調研。就是了解不同的崗位，它們的薪酬水平是怎麽樣的。這個主要是針對于同行同崗位或相似崗位的薪酬調研。
第三，薪酬結構方式調研。就是了解同行裏不同崗位層級的薪酬構成是怎樣的。比如，基層操作(zuò)工，除了基本工資，他(tā)還有沒有别的薪酬福利，是計件制的，還是計時制的,等等。
第三步：設定崗位職等職級
要讓薪酬體(tǐ)系公平合理(lǐ)，就要根據公司的層級情況，建立崗位的職等職級，給員工一個晉升通道。具體(tǐ)如下：
第一，設定崗位晉升職等。即設立不同的職等，員工在一個職位幹好後，我們要給他(tā)設計下一個更高的職位，像管理(lǐ)崗位的，職等就有高層管理(lǐ)者、中層管理(lǐ)者、基層管理(lǐ)者，等等。
第二，設定崗位晉升級别。這是我們常常聽到的職級。通俗地說就是1、2、3，1.1，1.2，1.3，2.1，2.2，2.3，等等。比如，技(jì )術專家崗位，可(kě)以分(fēn)為(wèi)6個職等，從低到高分(fēn)别為(wèi)初級、中級、高級、專家、資深專家、高級專家，也可(kě)以用(yòng)序号來表示。
朗歐企管：職等職級示例
第三，設定崗位薪酬類别。比如，他(tā)是屬于管理(lǐ)類，還是屬于技(jì )能(néng)類；是屬于技(jì )術類，還是屬于火箭類。如果你的員工在某個領域特别專業，那就可(kě)以給他(tā)最大化的薪酬激勵，比如火箭通道的崗位薪酬。
第四步：梳理(lǐ)崗位職能(néng)職責
第一，職能(néng)職責是梳理(lǐ)出來的，不是制定出來的。
我們很(hěn)多(duō)企業，在朗歐老師一進駐就說：“我現在感覺部門之間的溝通很(hěn)難，部門牆很(hěn)厚，部門堡壘現象很(hěn)嚴重，您能(néng)不能(néng)幫我先把各個部門的職能(néng)職責先定出來？”這個時候老師就會告訴你不行。為(wèi)什麽這麽拒絕你？因為(wèi)職能(néng)職責是梳理(lǐ)出來的，是運營出來的，不是制定出來的。當你運營好以後，這個崗位到底要幹什麽内容，自然而然就出來了。
第二，清晰、具體(tǐ)比标準、完美更重要。
我們在做職能(néng)職責的時候，清晰、具體(tǐ)比标準、完美更重要，而不是要求你做得有多(duō)麽得漂亮，多(duō)麽得完美。用(yòng)朗歐企管的話來說，我們做工廠的就是摸着石頭過河，先起飛再調整姿勢，但前提是方向不能(néng)錯，你實在着急先起飛，可(kě)以先做好起飛的姿勢、準備，但你不要飛，飛錯方向了那也不行，在飛的時候再想掉頭就難了。
朗歐企管：崗位說明書示例
第五步：設定薪酬結構
第一，模塊清晰合規化。薪酬結構設計要好，首先是模塊清晰合規化，比如底薪、補助、加班費、績效分(fēn)别占多(duō)少比例。
第二，結構合理(lǐ)标準化。比如，你不可(kě)能(néng)讓固定工資占到薪資結構的100%，這個就太單一了，不利于員工的工作(zuò)積極性，但也不能(néng)讓績效占到90%，底薪隻占10%，這種也是不合理(lǐ)的，相當于員工的基本需求都沒有得到保障。一般來說，比較合理(lǐ)的底薪占比是30—80%。所以，薪酬的結構要合理(lǐ)标準化，才能(néng)發揮出它的作(zuò)用(yòng)。
朗歐企管：薪酬結構表示例
第六步：确定各級别的薪酬額度
我們前面把職等職級這些設定出來了，就要開始确定各個級别的薪酬額度了，就是每一級發多(duō)少錢，每一級的底薪是多(duō)少，每一個職等的浮動空間是多(duō)少。
第一，從實際出發，符合薪酬策略。
薪酬額度不是随口定出來的，它是要依據公司的實際經營狀況、制定的薪酬策略、前期的内部外部調研等情況，從實際出發。你要按哪一類型給一個員工或崗位制定額度，都是要科(kē)學(xué)、規劃、有依據，要在公司可(kě)承受的範圍内，盡量激發員工一級一級往上爬的動力。
第二，額度階梯化，先做加法後做減法。
額度階梯化，就是1.1，1.2，1.3……以此類推。一般來講，一級就是三等，像1.1，1.2，1.3……3.1，3.2，3.3。為(wèi)什麽要先做加法後做減法呢(ne)？
比如，你的企業一個經理(lǐ)崗位從1萬到1萬8的都有，有的經理(lǐ)隻拿(ná)1萬，有的經理(lǐ)卻能(néng)拿(ná)到1萬8。這個時候，經理(lǐ)這一檔，你就應該設計成8檔：1.1，1.2，1.3，1.4，1.5，1.6，1.7，1.8，這叫先做加法。在做薪酬體(tǐ)系變革的時候，我們經常講就高不就低，就多(duō)不就少，就是你先用(yòng)一個框框給他(tā)都框住，然後讓你所有人拿(ná)的額度，都能(néng)夠裝(zhuāng)進這個薪酬職等職級表裏面，否則你沒法有合理(lǐ)依據地解釋大家的薪酬情況。
第七步：成立薪酬評定委員會
當員工認為(wèi)利益分(fēn)配不公的時候，他(tā)們應該如何為(wèi)自己“申訴”呢(ne)？朗歐企管的經驗是成立一個專門的組織來解決這些問題，即通過組織評價，做到員工信服的公平裁定。這就是成立薪酬評定委員會的意義了。對此，我們要注意以下幾點。
第一，非全職卻權威。薪酬委員會雖然不是全職的，但具有很(hěn)大的權威性。要避免老闆或管理(lǐ)者的“一言堂”，營造公平公正的薪酬環境，就要尊重薪酬委員會評定的結果，而不是任由領導一個人說了算。
第二，設定好評價規則。比如互評、上下級評價，甚至我們有的公司還會由離職人員來進行評價。評價的方式是很(hěn)多(duō)的，關鍵在于制定好評價規則。
第三，固定測評周期。在測評周期上，我們要依據測評對象的職等職級來規定。一般而言，固定測評對象的職位越高，測評的周期就越長(cháng)，反之則越短。
第八步：進行人才勝任力測評
當我們把薪酬打造的各種方案、參與人員等都設定好以後，就要考慮這些人才要往哪兒安(ān)置才是最合适的，這就需要進行人才勝任力測評。對此，朗歐企管提出5個測評的要點。
第一，評價要通過組織進行，少做個人的價值判斷和道德(dé)評價。我們評價一個人的時候，一定是要用(yòng)他(tā)的績效、他(tā)的工作(zuò)結果作(zuò)為(wèi)依據，也就是說要用(yòng)數據和事實去呈現他(tā)的工作(zuò)和業績，而不是我感覺還可(kě)以就行了。
第二，所有的評價都要以事實為(wèi)基礎，用(yòng)事實和數據說話。對人才的關鍵性行為(wèi)和管理(lǐ)指标的評價，其背後都有詳細的數據支撐，以及對應的事實羅列，比如誰在什麽時間，做了什麽動作(zuò)，最終的完成度是怎樣的，等等。
第三，具備及時性和示範性。勝任力測評一定是要及時的，還有示範性。正如我們中國(guó)的文(wén)字所表達出來的内容，比如“美”“漂亮”這樣的詞，你是沒有辦法也很(hěn)難去量化的。所以我們要樹榜樣，比如貌賽潘安(ān)、智勝孔明等。
第四，具備系統性和可(kě)溯性。管理(lǐ)學(xué)上的“可(kě)溯性”，最早出現于海爾OEC理(lǐ)論裏面的品質(zhì)可(kě)溯性。我們做人力測評，也要具備可(kě)追溯性，比如給每個員工建立一個檔案庫等。
第五，形成機制，原則上公開透明。組織評價依托于機制建設，才能(néng)做到公開透明。如果沒有形成組織評價的機制，很(hěn)容易陷入“領導定調”等難以公平公正的境地。
朗歐企管：崗位測評表示例
第九步：制定薪酬管理(lǐ)制度
一切都确定好了，現在我們就要出制度了。朗歐企管認為(wèi)，我們制造型企業一定是先動作(zuò)，因為(wèi)我們是做實業的，你那麽重的資産投在那裏，幾個億、十幾個億的資産擺在那個地方，停一天就是相當于浪費了很(hěn)多(duō)錢，這也是為(wèi)什麽工廠裏很(hěn)多(duō)很(hěn)貴的設備都是24小(xiǎo)時開機，都是兩班倒、三班倒，因為(wèi)你要提高設備的稼動率、設備的利用(yòng)率、場地的利用(yòng)率，否則你那麽大的廠房放在那裏，光交土地使用(yòng)稅，一年都要交很(hěn)多(duō)。
薪酬管理(lǐ)制度，主要包括薪酬管理(lǐ)規定、薪酬總額控制、工資結構設定、如何分(fēn)級評定、薪酬流程設定，等等。
朗歐企管：****股份公司薪酬結構表
第十步：正式推行并定期召開薪酬複盤會
第一，會前要做充分(fēn)準備：調研與反饋。不管開什麽會，前提就是要先做好調研和反饋，搜集好這些有用(yòng)和關鍵的信息，為(wèi)會議做好充分(fēn)的準備，這樣在會議上才能(néng)有的放矢。
第二，設定薪酬複盤頻率：分(fēn)析與改進。你一定要設定這個薪酬複盤頻率的，就是你是一個月複盤一次，還是一個季度複盤一次，還是半年複盤一次，還是一年複盤一次，這個就是複盤頻率。
第三，及時調整，發現問題：調整與糾偏。發現問題有時候比解決問題更重要，所以你要及時發現問題，及時對它做出調整與糾偏。哪怕再有經驗，因為(wèi)你面臨的具體(tǐ)問題、具體(tǐ)情況不一樣，所以不可(kě)能(néng)隻按照經驗進行而一次就到位，不可(kě)能(néng)一步就成功。
第四，規則清晰，堅持原則：标準與執行。作(zuò)為(wèi)企業，或者任何一個集體(tǐ)，你不可(kě)能(néng)照顧到所有人，所以，你更要确保規則是清晰的，并按标準去執行，這就是你要堅持的原則。就像企業家來聽我的課，我沒有辦法照顧到每個人，但我至少要做到實效，盡量讓來聽課的老闆們有更多(duō)的收獲。這就是朗歐的文(wén)化，就是朗歐的規則，也是朗歐堅持的原則之一。
｜結語
經過薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系打造的十部曲，現在可(kě)以跟着朗歐企管一起總結出薪酬管理(lǐ)的要點了。第一，組織結構是基礎。第二，薪酬标準是關鍵。第三，等級設定是要訣。第四，公開透明是核心。第五，組織活力是宗旨。薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系的打造是很(hěn)多(duō)企業老生常談的話題。簡單打造很(hěn)容易，難就難在建立完善的薪酬體(tǐ)系，以此吸引人才、留住人才。現在，不妨對照着朗歐企管提出的“薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系打造的十步曲”，看看缺了哪一步，對症下藥。
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