張應春談企業變革｜成功的企業，都抓住了這2個變革要點

發布日期：2023-11-01

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【導讀】

朗歐創始人張應春和企業老闆交流的時候，經常聽到一個現象，即這些老闆從白手起家開始，對企業采取的都是補漏式管理(lǐ)。當企業規模越來越大，這些老闆也開始深陷苦惱。張應春表示，出現這樣的現象，主要源于企業老闆從創業初始就沒有計劃到企業未來幾十年的發展，總是想到哪做到哪，缺乏經營管理(lǐ)的系統思維和系統實踐。

張應春把這種管理(lǐ)稱之為(wèi)“哈慈五行針”式管理(lǐ)，正如其廣告所言“哪兒疼針哪兒”。這就是當下很(hěn)多(duō)企業管理(lǐ)變革的現狀：“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，最終結果就是補不完的窟窿、救不完的火。

張應春提出，現在要解決這些問題，就要“一竹竿打到底”，用(yòng)系統思維做管理(lǐ)變革，即“基于系統的具象”。當然，光有系統思維，不落地、不可(kě)執行等于零。很(hěn)多(duō)企業做管理(lǐ)變革伊始，轟轟烈烈，最後卻草(cǎo)草(cǎo)結束，很(hěn)大程度上是源于想了很(hěn)多(duō)，落地太少。那麽，怎麽落地呢(ne)？張應春把它總結為(wèi)“工具的落地”，即要善于借助工具來推行變革。

這是企業管理(lǐ)變革成功的兩個要點，同時也是張應春帶領朗歐團隊十多(duō)年全天候駐廠咨詢的心得，希冀給你一點變革的啓示。

一、張應春：第1點，基于系統的具象

1. 系統思維

我們偉大的領袖毛主席，為(wèi)中國(guó)人民(mín)抗日軍政大學(xué)題寫過一個校訓：“團結、緊張、嚴肅、活潑。”這四個詞，看似一個很(hěn)矛盾的東西，怎麽能(néng)同時做到呢(ne)？

其實，我們不要把這四個詞割裂開來看，而是用(yòng)系統的思維去看就能(néng)理(lǐ)解了：“團結”才能(néng)統一思想、聚焦目标、力出一孔；“緊張”就會有危機感，會時刻高标準要求自己；“嚴肅”就能(néng)紀律嚴明、組織規範運行；“活潑”就有激情，有創新(xīn)，有包容。一支軍隊，如果隻有團結，卻集體(tǐ)松懈，不過是烏合之衆；隻有嚴肅，卻缺乏創新(xīn)，也無法适應局勢的發展。隻有從整體(tǐ)上去思考，才能(néng)打造出一支能(néng)打勝戰的軍隊。我講這個例子，其實就是想強調系統的思維。

在某種程度上，企業就像一支軍隊，無論是頂層設計、戰略制定、經營策略，還是運營管理(lǐ)，都要運用(yòng)系統思維去構建和發展。想必大家還記得，我在講戰略、經營和管理(lǐ)的區(qū)别時，講到了它們和收益之間的關系：戰略是未來有錢，經營是當下有錢，管理(lǐ)是持續有錢。所以，你不能(néng)隻看現在，或隻看未來，而是要能(néng)夠系統地去想。比如，在戰略制定這個問題上，有些老闆會覺得自己隻是經營一個小(xiǎo)公司，根本沒必要為(wèi)它花(huā)精(jīng)力。他(tā)沒有考慮到企業的未來，隻是走一步算一步，殊不知一個企業要長(cháng)久生存和發展，既要緊跟時代，步步為(wèi)營，也要有整體(tǐ)的規劃，有自己的願景、使命、價值觀，否則就容易被時代裹挾着行進，被動響應，失去初心。

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張應春：用(yòng)系統思維構建企業的“四梁八柱”

很(hěn)多(duō)企業做管理(lǐ)變革，都會陷入一個誤區(qū)，那就是想到哪做到哪，認為(wèi)哪個事情最着急就先做哪個。比如，很(hěn)多(duō)老闆認為(wèi)薪酬分(fēn)配是當務(wù)之急，就要求先做薪酬績效變革。其實，做薪酬變革是有前提的，比如你要先把崗位職能(néng)職責梳理(lǐ)出來，而要梳理(lǐ)這些，你就要先明确組織結構、部門職能(néng)、流程制度，等等。所以，我們朗歐老師在企業裏面做管理(lǐ)變革的時候，基本上是到項目推進的下半年或者是第10個月左右的時候，才開始梳理(lǐ)企業崗位的職能(néng)職責，而做薪酬績效變革，則要再晚一些時間，要做好充分(fēn)的準備，這樣做出來的薪酬績效變革才有據可(kě)依，才能(néng)彰顯公正透明，你才能(néng)落地。這就要求你在做管理(lǐ)變革時，進行系統化地思考、謀劃。

我們朗歐不管是做全面的精(jīng)細化管理(lǐ)變革，還是模塊化咨詢管理(lǐ)；不論企業的規模是大還是小(xiǎo)，在确定整個變革思路之前，都要紮紮實實到現場了解情況，做一個完整的現狀調研，全盤梳理(lǐ)和分(fēn)析企業問題。這就是基于系統思維去做變革。不是說企業做某一個模塊，我們就隻盯着那個點去思考，仍然是要先系統了解企業情況，否則做出來的變革隻能(néng)是“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，雖解燃眉之急，卻無法長(cháng)遠(yuǎn)根治。

2.基于系統的具象

基于系統思維的具象，就是把抽象的思維、理(lǐ)念、方法和策略等轉化為(wèi)具體(tǐ)的管理(lǐ)行動和步驟。通俗地說，是要讓你的思維有血有肉，而非空洞說教。

我們很(hěn)多(duō)企業高管或老闆很(hěn)容易犯的一個錯誤，就是天天對着下屬講，對着員工講，确實越講越系統，但是落不了地，因為(wèi)你沒有具象到每一件事情上。比如，沒有具象到供應鏈，那你怎麽做供應鏈呢(ne)？沒有具象到執行力上，你又怎麽抓執行力呢(ne)？所以，你不要天天空談執行力，天天給大家做思想工作(zuò)，不要掉進空談的陷阱裏去，就像我講過的道德(dé)文(wén)化的陷阱，你就掉到那個裏面去了。

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張應春：**企業管理(lǐ)變革系統策劃思路

二、張應春：第二點，基于工具的落地

凡是能(néng)落地的，它一定是基于工具的，比如人類文(wén)明的進步，一定是基于工具的變革，就像手機這麽複雜，我們天天都在用(yòng)，但是我們都知道手機背後的原理(lǐ)嗎？我們知道芯片是怎麽運作(zuò)的、算法是怎麽來的嗎？當然，我們大部分(fēn)人是不知道的，我們也不會想着去花(huā)時間研究它，因為(wèi)我們隻要會用(yòng)手機就可(kě)以了。在用(yòng)人臉識别功能(néng)的時候，我們是覺得好用(yòng)就用(yòng)，但是我們不一定非要知道人臉識别技(jì )術參數是怎麽實現的，因為(wèi)對于我們消費者來講，我們隻要好用(yòng)、實用(yòng)、有用(yòng)，這就夠了。

同樣地，我們在做管理(lǐ)的時候，尤其當企業規模比較大的時候，一定要注重工具的運用(yòng)。企業的規模越大，意味着管理(lǐ)者對人的關注越多(duō)，但一個人的精(jīng)力是有限的，所以要借助工具。當你的企業有1萬人的時候，你要站在員工的後面；當你的企業有10萬人的時候，你要站在團隊的遠(yuǎn)方，所以更加需要工具的助力。

注重使用(yòng)工具，也是一種思想方法。當我們在砌磚的時候，我們認為(wèi)自己是砌牆、砌磚，還是砌房子、砌教堂，這就是思想。那麽，方法是什麽呢(ne)？你是用(yòng)水泥、鋼筋夯實，還是用(yòng)土夯實，這就是你的執行方法。工具是什麽呢(ne)？你用(yòng)挖機，用(yòng)鋤頭，還是用(yòng)手？你使用(yòng)什麽，這就是工具。

我們在做企業變革管理(lǐ)的時候，經常會給管理(lǐ)者做工具如何使用(yòng)的培訓。通過工具的使用(yòng)，我們就能(néng)容易地把系統思維上的東西轉化成現實中的執行。比如，會議就是一個很(hěn)好的管理(lǐ)工具。很(hěn)多(duō)人認為(wèi)開會就是浪費時間，主要是因為(wèi)會議開得低效甚至無效。但我們朗歐在任何一家企業做變革，一定會強調開好三個會：早會、生産協調會和管理(lǐ)變革周例會。要開好這三個會，就要運用(yòng)好系統思維，比如，會前、會中、會後，都要通盤考慮。會前就要明确好這個會的目的，怎麽去達成這個目的，要做哪些準備工作(zuò)，等等。比如，開會前要準備好數據和案例，那麽，這些東西從哪兒來？在日常我們就要做好組織記憶，像稽查部就有每日戰報、生産部就有每日完成情況，等等，這就是我們數據的來源。開完會，我們還要跟進會議決議的落實；會議開得成功，我們就要固化成功經驗……一個小(xiǎo)小(xiǎo)的會議，看起來隻是管理(lǐ)中的一小(xiǎo)環，其實它和生産管理(lǐ)、企業經營等是密不可(kě)分(fēn)的。

當然，常用(yòng)的工具除了會議，還有很(hěn)多(duō)，比如，可(kě)以用(yòng)流程卡來固化流程标準，讓員工看了流程卡就知道怎麽準确地做；可(kě)以用(yòng)思維導圖明晰整個管理(lǐ)變革思路；可(kě)以用(yòng)魚骨圖來層層剖析問題的根因；可(kě)以用(yòng)産品結構金字塔，優化産品結構，降低經營風險；可(kě)以用(yòng)績效分(fēn)配價值原理(lǐ)圖，幫助企業構建績效藍圖；可(kě)以用(yòng)崗位勝任力測評表，評估員工能(néng)力，以此作(zuò)為(wèi)薪酬績效分(fēn)配的依據，等等。這些都是非常具體(tǐ)、細微的工具。從大的維度上講，有項目管理(lǐ)工具、數據分(fēn)析工具、技(jì )術支持工具、溝通工具、人力資源管理(lǐ)工具，等等。比如，技(jì )術支持工具中，我們企業通常會借助ERP系統實現數據化、信息化管理(lǐ)，而剛剛談到的會議就是一種溝通工具。

總而言之，從系統思維出發，運用(yòng)好工具，讓動作(zuò)落地、可(kě)執行，管理(lǐ)便可(kě)事半功倍。

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