提前避坑｜企業由小(xiǎo)到大，容易掉進6大管理(lǐ)陷阱

發布日期：2023-06-27

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導讀：在企業管理(lǐ)咨詢一線(xiàn)，我常常聽到老闆和高管的困惑：剛開公司的時候，請的都是親戚，現在公司大了，管理(lǐ)起來自己裏外不是人。

當老闆太累了！隻要業務(wù)交到員工手裏，效率就大打折扣。我隻能(néng)什麽都管，什麽都做。

公司制定了很(hěn)多(duō)制度，能(néng)規範的都規範了，執行起來卻很(hěn)費勁。

漲工資、發紅包都試過了，員工還是沒有工作(zuò)積極性。

天天領着員工讀《弟(dì)子規》，企業文(wén)化還是推行不下去。

怎樣才能(néng)做到管理(lǐ)團隊的意見統一？管理(lǐ)團隊如何從一盤散沙到聚沙成塔？

其實，有的管理(lǐ)方法初衷是好的，或者在某一個階段是奏效的，隻是管理(lǐ)不能(néng)一成不變，否則就容易掉進管理(lǐ)的陷阱中去。到目前為(wèi)止，還不存在萬能(néng)的管理(lǐ)方式，因為(wèi)員工具有差異性，工作(zuò)環境會發生變化，企業會經曆不同的發展階段，因此管理(lǐ)者要适應變化。下面六大陷阱，是管理(lǐ)者常常遇到的，我一次性把它說清楚，希望能(néng)給你們提前避坑。

 一、 親情關系的陷阱

很(hěn)多(duō)老闆剛開公司的時候，因為(wèi)資金不足、人手不夠，會請親戚朋友幫忙。一開始可(kě)能(néng)很(hěn)順利，但随着公司的發展，一些跟不上腳步的人，就成了公司管理(lǐ)的障礙。其實這個就是管理(lǐ)掉進 親情關系的陷阱裏。那麽，親情關系陷阱的難點是什麽？

第一個難點是身份的多(duō)樣性。我們的親戚朋友在公司裏面，他(tā)們的身份是多(duō)樣的，可(kě)能(néng)白天在公司是董事長(cháng)，晚上回家是老公；白天是财務(wù)總監，晚上就是老婆。總之他(tā)們既有着公司的職位身份，又有着親屬或私交朋友的身份。

正因為(wèi)身份的多(duō)樣性，就導緻了第二個難點，即權責利的模糊性。比如，我們很(hěn)多(duō)家族企業是二代接班，你要是跟你老爸講“我們要把權力、責任和利益分(fēn)清楚”。那迎來的可(kě)能(néng)就是你老爸的一巴掌了，畢竟在他(tā)眼裏，什麽都還得是老子說了算。這裏并不是罵人，而是真的是老子說了算。因為(wèi)家庭的性質(zhì)，就是以情感為(wèi)紐帶的，它不是一個正式的組織，而公司是正式的組織，它是以責權利的清晰為(wèi)标準的。

所以身份的多(duō)樣性、權責利的模糊性，直接就決定了第三個難點，即管理(lǐ)的非專業性。我們很(hěn)多(duō)企業在創業初期的時候，組織架構大都是由親戚包攬了，比如小(xiǎo)舅子管采購(gòu)，嶽父大人做保安(ān)，老婆管錢，老公去談業務(wù)，弟(dì)弟(dì)管生産。

這就又造成了三個問題點，就是生活太透明、公私不分(fēn)明、管理(lǐ)級界不清明。

級界指的是越級越界。我們經常講從下往上，你隻能(néng)越級投訴，不能(néng)越級彙報；從上往下，你隻能(néng)越級檢查，不能(néng)越級指揮，這是管理(lǐ)的基本邏輯。我經常講一個案例，富士康的郭總到深圳考察，看到一個員工在車(chē)間門口抽煙。他(tā)就問：“你為(wèi)什麽抽煙？”員工卻對他(tā)說：“糟老頭，你是誰呀？你管得着嗎？”很(hěn)明顯，這個員工不認識郭總。但也說明，你越級指揮是不行的，你檢查到他(tā)抽煙，應該打電(diàn)話給總經理(lǐ)。總經理(lǐ)會說是哪個車(chē)間、哪個單元的，讓負責的班組長(cháng)來管他(tā)就可(kě)以了。如果遇到某個問題，你的直屬領導幫你解決不了，這個時候你可(kě)以越級投訴，但對于常規工作(zuò)，你不能(néng)越級彙報。

針對以上的難點和問題點，企業應該怎樣應對呢(ne)？我在這裏提出三個應對點：基于信任簡化管理(lǐ)，基于組織強化管理(lǐ)，基于機制優化管理(lǐ)。

為(wèi)什麽我們在創業初期，會讓親戚朋友來公司上班呢(ne)？根本上來說，是因為(wèi)我們的管理(lǐ)不健全，所以傾向于任用(yòng)生活中信任的親朋好友。也正因為(wèi)基于信任，就簡化管理(lǐ)了。舉個例子，如果讓小(xiǎo)舅子管采購(gòu)，就算他(tā)會吃回扣，那便宜的也不是外人，吃回扣就吃回扣吧，但本能(néng)上，其實你也不會認為(wèi)小(xiǎo)舅子會拿(ná)回扣。等公司發展到了一定階段，比如有兩三個億的時候，就要基于組織來強化管理(lǐ)，比如強調流程、強調标準、強調制度。而等公司發展到10個億的時候，你會發現光靠原有的組織和标準，已經難以滿足現在的需求，那就要建設機制了，然後基于機制優化管理(lǐ)。

對于親戚朋友多(duō)的公司，我們具體(tǐ)應該怎麽辦？這裏提供一些可(kě)操作(zuò)、可(kě)落地的步驟。

第一步，識别企業的發展階段。如果是創業階段，可(kě)以走親戚朋友入夥的模式；如果是發展階段，就要推行組織管理(lǐ)機制。

第二步，推行組織管理(lǐ)機制。很(hěn)多(duō)人會以為(wèi)按照組織管理(lǐ)機制，就會影響到家庭關系，畢竟有着一幫親戚朋友在公司呢(ne)。但我說話要擔責任的，我肯定不能(néng)破壞大家的家庭。其實我想講的是什麽呢(ne)？就是你的企業一旦到了發展期，你就要推行組織管理(lǐ)機制。能(néng)夠跟着走的，首先就是我們的親戚朋友，這些人的心都不可(kě)能(néng)是壞的，想法也不可(kě)能(néng)是錯的。

這就是他(tā)的習性，身份的多(duō)樣性就決定了他(tā)會這樣說。有的企業裏，可(kě)能(néng)一個掃地的阿姨，看到食堂很(hěn)多(duō)剩飯剩菜，就可(kě)以直接跟董事長(cháng)說：“你看，飯菜浪費喽。”然後董事長(cháng)就抓負責的人來罵一頓了事。其實這個時候就表明，你該建設組織了，比如，公司食堂的管理(lǐ)規定，後勤保障的具體(tǐ)執行，菜品的供應鏈管理(lǐ)，用(yòng)餐的成本控制，這些都是需要你下功夫的地方。你不要因為(wèi)掃地的阿姨跟你是親戚關系，她告訴你有很(hěn)多(duō)剩飯，也值得你也特地找人罵一頓，如果是這樣，那就掉進親情關系的陷阱裏去了。

第三步，完成個人情感向組織情感的轉變。你一定要記住，要轉向的是組織情感。為(wèi)什麽是組織情感？你想想，除親情以外，世界上最穩固的情感是什麽？有的人是說戰友情，因為(wèi)戰友們一起當過兵、扛過槍；有的說是同學(xué)情，因為(wèi)同學(xué)之間一起經曆過難忘的青蔥歲月；也有的說是同事情，因為(wèi)同事們一起為(wèi)事業而奮鬥過。其實，這些情感都有一個共同點，即它們都是建立在組織的基礎之上的，都有一個組織的存在。所以組織情感是最穩固的，而親情關系是個人情感，公司想要發展，就要從個人情感向組織情感轉變。

第四步，完成個體(tǐ)效率向組織效率的轉變。管理(lǐ)企業一定要關注組織效率，而不要僅僅關注個體(tǐ)效率。當企業發展到一定規模的時候，個體(tǐ)效率之和未必等于組織效率，“1+1”有時未必等于2，也可(kě)能(néng)小(xiǎo)于2，甚至小(xiǎo)于1，所以企業一定要從關注個體(tǐ)效率轉向關注組織效率。

第五步，以結果為(wèi)導向，過程為(wèi)依據。管理(lǐ)是在一個不斷變化的環境中，通過企業的管理(lǐ)者、員工、部門的共同參與和相互配合，實現組織目标的一個過程。這就要求企業，既要以結果為(wèi)導向，也要重視對過程的管理(lǐ)，以過程為(wèi)依據。

第六步，打造組織的高度，允許組織有灰度。中國(guó)有句古話：“水至清則無魚。”意思是說凡事有度，在管理(lǐ)上也是如此。當企業規模大了，它一定會有一些灰度的存在。其實，組織的灰度恰好就是你對管理(lǐ)力度的拿(ná)捏。你不能(néng)像小(xiǎo)作(zuò)坊一樣，天天一看到有個東西沒搞幹淨、沒擺好，就召集全體(tǐ)人員開會。所以組織管理(lǐ)要有力度，也要允許有灰度。

 二、 老闆親力親為(wèi)的陷阱

不少老闆以為(wèi)隻有自己才能(néng)幹好，不信任員工的能(néng)力；也有的是自己舍不得放手，把公司的所有事情都牢牢抓在自己手裏，殊不知，這樣隻會助長(cháng)團隊的惰性，企業也很(hěn)難做大做強，自己卻累得要死。其實，這就是掉進了老闆親力親為(wèi)的陷阱。

關于老闆親力親為(wèi)的陷阱，我從以下四個方面來說，分(fēn)别是人數規模、所處位置、扮演角色和主要工作(zuò)。其中人數規模隻是一個相對的數字。

編輯切換為(wèi)居中

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當企業的人數規模是10個人，老闆所處的位置，應該是站在隊伍前面，扮演球隊隊長(cháng)的角色，然後帶頭工作(zuò)，就是你要跟員工一起幹，甚至你得成為(wèi)最能(néng)幹的那個人，好比你得“下得了廚房”。

當企業的人數規模達到100個人，老闆要站在隊伍中間，這個時候你的角色是球隊教練，你要開始培養人才，你要教員工怎麽幹。

當企業的人數規模有1,000個人了，老闆要站在隊伍後面，角色是球裁判，是要亮黃牌對員工做出提醒，還是舉紅牌讓他(tā)直接下場，都是你這個時期的主要工作(zuò)，也就是說，你要做好經營策略，要回歸到經營的本身。

當企業的人數規模達到10000人，老闆要站在隊伍的旁邊，角色是俱樂部的董事長(cháng)，你要看着隊伍走，所以此時你的主要工作(zuò)是制定戰略方向。

當企業的人數規模有100000人，企業已經足夠大了，老闆就要站在隊伍的遠(yuǎn)方，充當場外觀衆，主要工作(zuò)是把握周期。企業和産品是有生命周期的，在數字時代，企業和産品的生命周期縮得更短了。老闆需要站在更高的層次，看透生命周期的曲線(xiàn)，由上一條向下一條生命周期推進。

所以，企業的老闆、董事長(cháng)一定要記住，在企業的不同階段，你就要相應地扮演不同的角色，不要企圖一招鮮吃遍天。就算你是靠自己把企業從0幹到2個億，但10個億這樣幹，你是很(hěn)難幹起來的。且不論其他(tā)，光你本人的身體(tǐ)，你也無法承受10個億的事事親力親為(wèi)。就像松下幸之助在不同階段做決策的轉變，當松下電(diàn)器隻是一家小(xiǎo)小(xiǎo)的街(jiē)道工廠時，他(tā)做決策幾乎不與人商量，扮演着“獨裁者”的角色；等到松下電(diàn)器做大了，管理(lǐ)人才也培育起來了，他(tā)就開始扮演 “民(mín)主”的角色，做決策前集思廣益，觀察大家的意見和反應，甚至聽取反對者的想法。這就是企業所處的階段不一樣了，老闆不管做哪一個事情，扮演的角色都要及時地做出轉變。

 三、 制度化管理(lǐ)的陷阱

管理(lǐ)是有成本的，制度也是沒有完美的。從幾個人的小(xiǎo)公司到幾萬人的大公司，大都缺不了制度。管理(lǐ)者企圖用(yòng)制度去約束、規範、控制、監督一個團體(tǐ)，使之有效地運轉起來。可(kě)是很(hěn)多(duō)時候，不是制度少了，而是制度多(duō)了，不但增加了管理(lǐ)的成本，也使效率降低了。正如錢穆先生在分(fēn)析中國(guó)曆史時提出的 “制度陷阱”，即中國(guó)政治制度演繹的傳統是，一個制度出了毛病，再制定一個制度來防止它。結果制度越來越多(duō)，往往造成前後矛盾、執行困難，反而失去效率與效力。

從公司的角度，舉個簡單的例子來看。如果公司制定了一項制度：辦公室要人走燈滅。很(hěn)明顯，這個制度是為(wèi)了規範關燈的行為(wèi)，以此節約經營成本。制度是定了，但如果最後一個人走的時候沒有關燈，管理(lǐ)者要怎麽找到這個“肇事者”呢(ne)？你可(kě)能(néng)馬上會想到，可(kě)以增設一個崗位，安(ān)排一個人在門口守着，看誰最後一個走，但這就無形中又定了一個監督關燈的人的制度。接下去，你又怎麽确定這個監督的人就會按規定查看呢(ne)？如果他(tā)沒有責任心，這個制度就又形同虛設了。也許這個時候，你又得思考怎麽監督這個監督者了……如此下去，制度就跟俄羅斯套娃一樣一層又一層，沒完沒了了。

小(xiǎo)企業的“大企業病”，往往就是這麽來的，可(kě)能(néng)人不多(duō)、業務(wù)不多(duō)，機構卻很(hěn)臃腫，這就是掉進了制度化管理(lǐ)的陷阱。就像有些公司的銷售部門，在内部跑層層的流程所用(yòng)的時間，比在外面跑客戶用(yòng)的時間還多(duō)，這正是制度陷阱帶來的痛處。

制度不是萬能(néng)的。這個時候，我們可(kě)以借助機制來化解制度的困境。比如剛剛說到的關燈制度，如果我們把普通電(diàn)燈設置成聲控燈，人走它自然就熄滅了，雖然短期來看，聲控燈的成本比普通電(diàn)燈高，但它避免了沒關燈造成的浪費，也不用(yòng)專門增加人力去監督，長(cháng)遠(yuǎn)來看，經營成本是下降的。這就是機制的作(zuò)用(yòng)。所以說，制度是定紅線(xiàn)的，但機制是關鍵。

 四、 利益分(fēn)配的陷阱

利益分(fēn)配的陷阱有兩個，一個是把利益分(fēn)配等同于分(fēn)錢，一個是平均主義。

華為(wèi)任正非就講過一個觀點：“隻要錢分(fēn)好了，就解決了大部分(fēn)的問題。” 這裏的錢，不是單單的金錢，而是廣泛的利益。在他(tā)看來，企業持續發展的動力不是人才，而是利益分(fēn)配。也就是說，企業的持續發展，離不開一個好的利益分(fēn)配機制。

一個好的利益分(fēn)配機制，不應該隻局限于金錢的分(fēn)配，而應該多(duō)元化，給員工創造更多(duō)獲得收入的機會，比如固定薪資以外的福利、期權等，同時也讓員工獲得金錢以外的利益，比如名譽、權力這些精(jīng)神上的資源。

談到這裏，經常就有企業家跟我說，“我們企業不大，利潤也不多(duō)，沒那麽多(duō)的錢，也沒那麽多(duō)資源可(kě)分(fēn)。那我們豈不是沒法持續地激勵員工了？”

這裏可(kě)能(néng)有個誤解，以為(wèi)員工隻在乎短期的利益，但實際上，優秀的員工除了眼前的需求以外，還需要企業給予他(tā)内在的激勵。企業沒錢就不能(néng)分(fēn)權？沒錢就不能(néng)分(fēn)名？現在沒錢就等于未來也沒錢？其實，企業完全可(kě)以建立分(fēn)權的機制，可(kě)以建立未來的期權機制，等等。

一個企業，隻有創造一個相對公平的環境，才能(néng)激發員工的積極性。而利益分(fēn)配是員工衡量企業公平與否最直接的标準。但有的管理(lǐ)者，或為(wèi)了塑造自己的好人形象，或為(wèi)了照顧到所有的員工，把公平等同于平均主義。其實這樣大大損害了團隊的整體(tǐ)利益，有可(kě)能(néng)會讓不努力的員工繼續躺平，還讓原本努力的員工寒了心，感到不公。

公平比利益本身更重要。人有一個特性，“不患寡而患不均”。在利益分(fēn)配上，優秀的管理(lǐ)就要做到一碗水端平，讓員工“勞有所得，多(duō)勞多(duō)得”。就像華為(wèi)把員工分(fēn)為(wèi)三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者，對于這三類員工，華為(wèi)在利益分(fēn)配上，通過分(fēn)錢、分(fēn)名、分(fēn)權，讓奮鬥者沖鋒上陣。

五、 道德(dé)文(wén)化的陷阱

早十多(duō)年，有很(hěn)多(duō)企業都非常推崇道德(dé)标準，掀起過讀《弟(dì)子規》《三字經》《心經》的熱潮，把它們視為(wèi)是企業的文(wén)化，老闆們希冀用(yòng)道德(dé)文(wén)化來約束員工的思想和行為(wèi)。老闆帶動員工閱讀優秀的傳統文(wén)化經典，這本身是個好事，它能(néng)夠引導員工樹立正确的價值觀，但做這件事，我們一定要有正确的目的，如果隻是為(wèi)了洗腦式地約束員工的思想和行為(wèi)，這個出發點是有問題的。

就像很(hěn)多(duō)企業都會有團隊聚餐的活動，本身這是和團隊交流的好方式，但是有些老闆一請吃飯，不是拿(ná)來放松團隊的，也不是給他(tā)們獎勵的，而是給他(tā)們增大壓力的。有些管理(lǐ)人員就跟我說：“張老師，我最怕跟我老闆喝(hē)酒了，一杯酒下去至少是2,000萬，兩杯下去就是4,000萬。我喝(hē)得很(hěn)有壓力。酒是好酒，但扛不住這完不成的任務(wù)啊。” 所以我經常說，不要輕易請團隊吃飯，要請吃飯，就不要談任務(wù)。沒有目的的聚餐是最輕松的聚餐。

現在還把道德(dé)标準作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)手段的企業少了，因為(wèi)基本上都轉向強調組織管理(lǐ)了。在現代企業的管理(lǐ)中，标準是基礎，流程是核心，組織建設是關鍵。

 六、 意見統一的陷阱

我在調研走訪企業的過程中，很(hěn)多(duō)老闆跟我抱怨“管理(lǐ)團隊的意見難統一，管理(lǐ)團隊像一盤散沙難凝聚”。我們當然都希望自己的團隊能(néng)夠統一意見，因為(wèi)這樣，大家就會為(wèi)統一的目标而積極奮鬥，但現實中，人的意見是很(hěn)難統一的。

就拿(ná)生活中的例子來說，我從來不一下子請幾百上千的人吃飯，因為(wèi)大家都來自五湖(hú)四海的，飲食習慣也不一樣，不管我怎麽請，總會有人不滿意的。就像企業裏的食堂就存在老大難的問題，它不管怎麽做，做一段時間總會有員工投訴。

所以，無論在生活裏，還是在企業中，我們都會很(hěn)容易地掉進意見統一的陷阱裏。那麽，作(zuò)為(wèi)老闆，我們要如何打破這個陷阱，讓管理(lǐ)團隊的意見很(hěn)好地統一起來，并且同頻共振呢(ne)？

第一， 目标和利益統一。

談到意見的統一，很(hěn)多(duō)人首先想到的就是溝通的技(jì )術和溝通的藝術。我認為(wèi)溝通隻是表面功夫，首先讓目标和利益統一才是根本。

目标是方向，就是我們要幹成一件什麽樣的事情，我們要達到一個什麽樣的目标？而利益是同體(tǐ)，同體(tǐ)才能(néng)共振。

我們經常講，“一條繩上的螞蚱” “一條船上的人”，這就是目标和利益統一的形象比喻。不少老闆為(wèi)了凝聚團隊，總是采用(yòng)說教的方式，往往隻會講空泛的大道理(lǐ)，不僅沒有實質(zhì)效果，反而引來管理(lǐ)者的反感。所以，管理(lǐ)團隊的意見難統一是表相，目标和利益不一才是根本。因此，我們首先要從統一目标和利益開始做起。

第二， 責任和權力分(fēn)明。

權力是範圍。給你一個權力，就明确了你的管轄範圍、工作(zuò)的邊界以及利益。但一定要記住，一旦離開了責任，權力一定會落空，利益也會落空。責權利在管理(lǐ)過程中，既是相關的，也是統一的。

因此，你要是想讓管理(lǐ)團隊的意見統一，就得把他(tā)們各自的責任明确好。比如，為(wèi)了達成企業的利潤率目标、利潤總額目标、材料産值比目标、人工産值比目标，我們每一個人在各自的崗位上要承擔哪些責任？如若沒有達成目标，也是要承擔責任的，因為(wèi)責任是底線(xiàn)。

第三， 機制和規則清晰。

團隊渙散如沙，意見難統一，很(hěn)大程度是因為(wèi)企業的規則體(tǐ)系缺失，機制建設不健全。

規則是标準，要求大家共同遵守辦事規則或行動準則。通俗地講，我們到底應該如何各司其職，把自己的工作(zuò)做好？這就需要企業建立好規則體(tǐ)系。

機制是保障。機制是一種讓人自動自發的規則，是我們獲得權力和利益的保障。機制不是單一存在的。它不是簡單的制度和标準的疊加，而是一個系統，是各個部門之間的配合，是硬件、軟件的結合，是人、機、料、法、環的結合。簡而言之，基于規則、标準的處理(lǐ)事情的方法或者流程就是機制。企業要建立一些機制，如人才培養機制、績效分(fēn)配機制、組織評價機制等。

第四， 路徑和渠道明确。

路徑是流程。路徑指的是我們溝通、交流、讨論的流程。路徑隻有明确，團隊才知道應該走什麽樣的流程；流程明确，溝通才能(néng)在行進中有條不紊。

渠道是方式。渠道就是人與人之間聯系的方式。要想有效溝通交流，就必須明确溝通的渠道，是用(yòng)EMAIL的方式，還是會議的方式；是視頻會議，還是線(xiàn)下會議；是用(yòng)文(wén)件的方式，還是微信群的方式，亦或是用(yòng)釘釘溝通。

結語：一切與企業有關的問題，說到底都是管理(lǐ)的問題。時代在快速發展，管理(lǐ)者也需要與時俱進，否則就會不知不覺中掉進管理(lǐ)的陷阱，做着無謂的掙紮和痛苦。如果你發現管理(lǐ)越來越難，怎麽也做不好，不妨對照以上六大陷阱，重新(xīn)審視自己的管理(lǐ)方法，及時做出調整。

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