如何做好供應鏈管理(lǐ)？｜供應鏈管理(lǐ)六大原則

發布日期：2023-06-27

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導讀：供應鏈管理(lǐ)，越來越成為(wèi)企業提高競争力的重要手段。一個完善的供應鏈管理(lǐ)體(tǐ)系，可(kě)以讓企業用(yòng)最低的成本，獲取最大的利益。但目前很(hěn)多(duō)企業的供應鏈管理(lǐ)水平較低，仍是“重下遊，輕上遊”的傳統觀念，供應鏈的運作(zuò)效率也不高。

很(hěn)多(duō)企業的供應鏈現在常常是：生産永遠(yuǎn)在忙于“救火”，采購(gòu)永遠(yuǎn)在處理(lǐ)緊急訂單，物(wù)流成本居高不下，倉庫滿滿都是不着急出庫的半成品或成品，總之就是需要出貨的産品一個沒有，不着急的卻在忙忙碌碌地生産。

那麽，如何做好供應鏈的管理(lǐ)呢(ne)？在管理(lǐ)思想上，我們一定要有三個認知，即安(ān)全穩定原則、全價值鏈原則和系統知情原則；在管理(lǐ)動作(zuò)上，就是需求導向原則、同體(tǐ)共振原則和信息共享原則。

 一、 管理(lǐ)思想的三原則

第一個，安(ān)全穩定原則。

安(ān)全穩定原則，就是安(ān)全第一，穩定為(wèi)先。現在制造型企業對供應商的要求，跟10年前不一樣了。10年前，因為(wèi)需求很(hěn)旺盛，隻要有貨，你就賣得出去。現在，産品的質(zhì)量已經變成了最基本的要求。如果産品質(zhì)量不好，消費者的體(tǐ)驗就不好，就可(kě)以退貨，而且消費一次就是過客了，而不是回頭客。這樣，你就等于把客戶拱手讓給你的競争對手了。

第二個，全價值運營原則。

全價值運營，就是系統地思考整體(tǐ)的運營，不要再單純地把供應商當成是下遊。你去日本看豐田系、本田系，你去德(dé)國(guó)看保時捷工廠、大衆工廠，你去看他(tā)們的整機廠商，可(kě)以發現他(tā)們整個供應鏈的協同，是非常井然有序的。

有一次我去日本豐田的一個供應商工廠考察，看到他(tā)們的生産方式很(hěn)簡單，就是拉動式生産。由需定産，根據市場需求安(ān)排生産計劃，各工序根據看闆，由下一道工序從上一道工序取貨，上一道工序及時補充再制品，如此進行生産作(zuò)業。我看到他(tā)們的盒子裏面放着一堆流程卡，下一工序做完了，把卡用(yòng)完了再傳上去，然後上一工序再做。整個看起來似乎沒有什麽先進性可(kě)言，卻解決了最大的庫存問題。這種管理(lǐ)也就是“零庫存”管理(lǐ)。當然，“零庫存”并不是指實際庫存為(wèi)零，而是指沒有多(duō)餘的庫存。

這種生産和管理(lǐ)方式，在這個供應商工廠持續了20多(duō)年。他(tā)跟他(tā)的供應商配合也已經有20多(duō)年，跟整機廠商也是這樣。所以，他(tā)的整體(tǐ)運營是非常高效的。如果你能(néng)夠讓你的供應商跟你同頻，能(néng)夠讓你的供應鏈體(tǐ)系把平衡率提高，那你的整體(tǐ)效率也就高了。

第三個，系統知情原則。

整個供應鏈這麽龐大的一個系統，最核心的肯定不是采購(gòu)員的上通下達，而是系統知情。系統知情，要求以事實為(wèi)依據進行供應鏈的管理(lǐ)，并且讓企業内部各個部門、各個環節，以及供應鏈上的企業形成公開透明、相互制約的關系。

但現實中，很(hěn)多(duō)企業的供應鏈現狀是物(wù)控員去追采購(gòu)員，采購(gòu)員再去追供應商；不知道車(chē)間生産了哪些産品，也不知道客戶的訂單什麽能(néng)夠交貨，一切隻能(néng)依賴物(wù)控員和采購(gòu)員的責任心，這就很(hěn)難确保供應鏈的高效管理(lǐ)了。

所以，我們要通過機制建設來做到知情，通過系統知情來打造組織記憶，塑造組織經驗，使整個供應鏈靠組織運作(zuò)，而不是個人的責任心。

 二、 管理(lǐ)動作(zuò)三原則

第一個，需求導向原則。

我們做預測，就需要充分(fēn)了解供應鏈上各單位的準确需求。在這個需求拟定的過程當中，我們需要重點關注的是組織效率，而不是關注哪一家企業的效率。

很(hěn)多(duō)時候，我們不明白為(wèi)什麽某個主機廠商的要求那麽苛刻，一定要按照他(tā)的要求走。其實正因為(wèi)它關注的是組織效率，而你是它組織效率中非常核心的一環。你這一環，不是你去要求他(tā)，而是你要為(wèi)他(tā)服務(wù)；你為(wèi)了能(néng)夠讓他(tā)達到你的要求，所以你才要為(wèi)它提供某種服務(wù)。如果你是主機廠商，或者是規模比較大的企業，當你做ERP系統或上MES軟件時，你就要把供應鏈體(tǐ)系的管理(lǐ)都考慮進去。當你做生産線(xiàn)物(wù)料的流轉、條碼管理(lǐ)系統、PLM系統、CRM系統的時候，你要考慮到你的供應商。這就是你能(néng)夠為(wèi)供應商提供的工具。但如果你是供應商，如果你的客戶還沒有達到這個标準，那麽你會怎樣去引導你的客戶呢(ne)？

其實，客戶也是需要管理(lǐ)的。也許你會疑惑，客戶是甲方，我怎麽管理(lǐ)呢(ne)？我們服務(wù)的企業，基本上都是有小(xiǎo)型的，有中型的，也有大型的。但是不管它的規模如何，哪個企業會沒有問題呢(ne)？多(duō)少都會有一些自身的問題的，但重要的是不要焦慮，我們要想辦法從因果出發，因上用(yòng)力，果上随緣。

所以你要以服務(wù)為(wèi)先，要關注的是組織效率，而不是哪一個企業的效率。如果你隻是追求供應商能(néng)夠把貨供來，要是不及時供應，你就扣他(tā)的供應商貨款，長(cháng)此以往，你會發現，你的發展跟同行的發展不知不覺就相差了一段距離。

第二個，同體(tǐ)共振原則。

“同體(tǐ)共振”讓團隊“心往一處想，勁往一處使”，隻有這樣才能(néng)夠讓企業在激烈的競争當中立于不敗之地。那麽，在供應鏈的管理(lǐ)上，怎麽做到同體(tǐ)共振？就是要做到三個統一，即目标統一、指揮統一、行動統一。

目标統一，就是工廠各個職能(néng)部門和作(zuò)業部門的工作(zuò)要圍繞同一個目标開展，所以你要讓整個供應鏈知道你的銷售預測、需求計劃，而不是各自為(wèi)政、随心所欲。

目标統一以後，一定要做到指揮統一。要明确你的中心在哪裏，誰來發這個指令。你不要完全依靠人來去發指令。如果企業規模比較小(xiǎo)，系統還沒有走順，不得不靠人，那就要設置清晰、明确的流程和規範，讓這個指揮者按照流程和規範行事。

行動的統一，就是在管理(lǐ)的過程當中，反複地去檢查、糾正、跟進每個人是否按标準做事，最終讓員工養成按标準作(zuò)業、按流程辦事的習慣。

很(hěn)多(duō)企業采購(gòu)問題頻出，比如，物(wù)料需求計劃出來以後，就躺在了采購(gòu)員的抽屜裏；供應商送貨總說在路上，疲于應付你。這些問題的出現，主要還是由于行動沒有統一起來。

供應鏈管理(lǐ)的實施必然以物(wù)流管理(lǐ)為(wèi)基礎，物(wù)流需要和供應鏈同體(tǐ)共振，但很(hěn)多(duō)企業都沒有把物(wù)流的管理(lǐ)做起來。

比如冷鏈食品，它的物(wù)流管理(lǐ)是非常關鍵的。原先很(hěn)多(duō)食品廠的冷鏈物(wù)流管理(lǐ)，僅限于在運輸前确認一下貨車(chē)的溫度，運輸的過程是無法跟蹤的，所以食品到了客戶手中再出現問題，很(hěn)難追溯是産品的問題還是物(wù)流的問題。現在有些企業的冷鏈管理(lǐ)非常發達，可(kě)以實現全程可(kě)視化監控，包括冷鏈運輸車(chē)輛、駕駛員、溫度、運單以及流向信息的動态采集等，比如管理(lǐ)員可(kě)以在監控室的大屏上，實時掌控車(chē)輛位置和分(fēn)布情況，查看運輸貨物(wù)溫度濕度情況，一旦發現問題，就及時讓司機或負責人進行調整。

第三個，信息共享原則。

供應鏈上的很(hěn)多(duō)問題，都可(kě)以歸結到信息共享問題，一個是鏈上企業間的信息共享，一個是企業内部的信息共享。信息共享可(kě)以讓鏈上企業間，或企業内的各部門間有效安(ān)排生産、入庫、配送的計劃，降低供應鏈的整體(tǐ)成本，并促進鏈上企業間的相互信任。

信息共享一定要強調及時性和準确性。在整個供應鏈的管理(lǐ)系統當中，信息要及時共享給供應鏈上的所有企業。有的業務(wù)擔心不能(néng)按期順利出貨，就常常前置交貨期限。比如客戶說的是11号到貨就行，業務(wù)就會跟PMC說是要8号交貨。這個時候，PMC也是一樣的顧慮，他(tā)就告訴生産部門，必須在5号就把所有貨物(wù)入庫。以此類推，就出現了要交貨的做不出來，不需要交的貨又堆滿了倉庫的情況。

現在，信息共享的方式很(hěn)多(duō)，尤其可(kě)以充分(fēn)利用(yòng)互聯網技(jì )術。企業可(kě)以及時采集供應鏈上每一個環節的信息，如訂貨預測、庫存狀态、缺貨情況、生産計劃、運輸安(ān)排、在途物(wù)資等，然後定期進行信息整合，讓供應鏈上的企業可(kě)以獲取各自需要的信息，從而讓企業更好地掌握供應鏈的風險和機會，并精(jīng)準應對市場變化和客戶需求。

比如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔産品在沃爾瑪零售網絡中的銷售信息。所以，不管沃爾瑪銷售寶潔公司的哪一款産品，寶潔公司都可(kě)以很(hěn)快得到産品的銷售信息。這樣做，寶潔公司就能(néng)夠獲得精(jīng)确的需求信息，及時供貨，而沃爾瑪也能(néng)夠保證充足的庫存。

結語：美好的結果都是時間的玫瑰。和其他(tā)任何領域的管理(lǐ)一樣，供應鏈的管理(lǐ)，不僅需要具備體(tǐ)網面線(xiàn)點的思維，還要有點線(xiàn)面網體(tǐ)的執行力，就是要落地。這樣的話，你就可(kě)以把很(hěn)多(duō)東西都交給時間了。以上供應鏈管理(lǐ)的六項基本原則，希望給你一點啓示。

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