如何改變企業裏面的“老白兔”？

導讀：在今年的湖(hú)畔大學(xué)開學(xué)典禮上，在談及員工管理(lǐ)時，馬雲講到：“小(xiǎo)公司的成敗在于你聘請什麽樣的人，大公司的成敗在于你開除什麽樣的人，大公司裏有很(hěn)多(duō)老白兔，不幹事，并且慢慢會傳染給其他(tā)很(hěn)多(duō)人”。

在這裏面，提出了一個“老白兔”的概念。馬雲眼中的“老白兔”是指入職時間較長(cháng)，“經驗”豐富但能(néng)力一般，熟悉公司的業務(wù)、文(wén)化，卻因惰性，往往在工作(zuò)中顧左言他(tā)，耗費精(jīng)力的員工。我們很(hěn)多(duō)企業都是屬于這種中型的企業，那我們的企業裏面有沒有“老白兔”呢(ne)？如果有這樣的“老白兔”該怎麽預防？怎麽改變呢(ne)？

我們首先來看一下企業裏面的“老白兔”，有什麽樣的特征呢(ne)？我總結了一下，有三個特征：

“老白兔”的3個特征：

1、經驗豐富，用(yòng)心不足

很(hěn)多(duō)管理(lǐ)人員也許聽到“老白兔”這個詞後會講：“張老師你就這麽評價我們這些功臣？”

我不是否認老功臣的業績，而是我們要意識到我們存在的問題。的确，企業發展到今天，很(hěn)多(duō)老員工功不可(kě)沒。但是，我們不能(néng)執着于過去所付出的，我們要看當下，我們每個人是否還能(néng)适應公司的發展？還能(néng)為(wèi)公司做出什麽樣的貢獻？

其實“老白兔”曾經也是可(kě)愛的“小(xiǎo)白兔”，那時候做事認真、充滿激情。在企業裏面做了很(hěn)多(duō)年以後，慢慢變成了“老白兔”。

當我們有了一定的經驗，對公司流程熟悉了以後，我們是否還有原來最開始來工作(zuò)之時的那股子激情？這是我們每一個人需要去考慮和思考的問題。

所以，“老白兔”的第一個特征就是:經驗豐富，用(yòng)心不足。“用(yòng)心不足”是什麽意思？就是很(hěn)多(duō)時候，反而還沒有新(xīn)入職的那些員工用(yòng)心做事。

前段時間有一個企業的管理(lǐ)員跟我講，“張老師，唉呀！我記憶力不太好，我總是會忘記一些事情”。

為(wèi)什麽總會忘記呢(ne)？我告訴他(tā)，“你不要給自己找理(lǐ)由，你總是忘記事情的原因是，你把這件事情看得沒那麽重要。如果告訴你明天早上六點鍾會地震，我保證你五點鍾之前早早起床就跑了，不可(kě)能(néng)會等到六點鍾，因為(wèi)生死攸關啊”。

我們在企業裏面也一樣，用(yòng)心不用(yòng)心，記不記得住，是看你把這件事情看得重不重要。如果性命攸關，如果你把這件事情看得非常重，跟你有沒有飯碗相關，那我想這個事情你一定記得住，而且一定能(néng)夠用(yòng)心地去完成。

我常說，用(yòng)力做事隻能(néng)把事做完，用(yòng)心做事才能(néng)把事做好。用(yòng)心做事是一種品質(zhì)，也是一種原則。有了這種品質(zhì)，才能(néng)打造出别人無與倫比的精(jīng)品；堅守這份原則，才能(néng)完成高難度的任務(wù)。

2、不求有功，但求無過

員工在企業裏面做了很(hěn)久，熟悉了企業裏面老闆的性格、公司的流程制度、規定，以及整個企業文(wén)化氛圍以後，會慢慢演變成“60分(fēn)先生”，做事的時候，奉行“不求有功，但求無過”的準則。

所以，我們“老白兔”在企業裏面的呈現就是“60分(fēn)先生”。凡事做到60分(fēn)，剛剛好及格就好了，生怕做多(duō)、做錯。

3、為(wèi)人和善，拉幫結派

生活、工作(zuò)當中，為(wèi)人和善的人大都受人歡迎。在企業裏面，一些員工在平常為(wèi)人很(hěn)和善，以此來“收買人心”，在一起久了，大家都有感情了，甚至還有一些裙帶關系存在、進而拉幫結派。

不像最開始入職的時候那麽較真，不像原來那麽負責任。認為(wèi)在企業内部組建好自己的“隊伍”，公司就不能(néng)拿(ná)我怎麽樣。

拉幫結派是團隊建設的大忌，是企業發展的毒瘤。比如會出現排擠人才、群體(tǐ)抵抗公司新(xīn)制度新(xīn)決策等等。

以上我總結了“老白兔”的三個特征，每一個管理(lǐ)者下面都有團隊，我們可(kě)以總結一下我們的下屬中有具備這三個特征的“老白兔”嗎？我們也可(kě)以反問自己“我是企業裏面的“老白兔”嗎？”

“老白兔”在企業産生的具體(tǐ)影響：

1、導緻團隊的創新(xīn)能(néng)力不足

“老白兔”不求有功，但求無過的心态勢必導緻做事沒那麽用(yòng)心。那毫無疑問，最後整個團隊的創新(xīn)能(néng)力就會不足。

一個用(yòng)心工作(zuò)的工人，他(tā)會專注他(tā)所做的每一個産品的品質(zhì)，并不斷地精(jīng)雕細琢，于是有了企業産品的創新(xīn)。表面上看是不斷創新(xīn),而深層次的原因在于用(yòng)心。

2、外部人才進不來，内部人才上不去

“老白兔”有了這種養尊處優的心态，便失去了創業時期的激情，沒有了剛加入公司的時候的工作(zuò)熱情，甚至拉幫結派，搞裙帶關系。最後導緻的問題是外面的人才進不來，内部的人才上不去。

這是我經常在企業裏面發現的問題，就你招一個優秀的人才進來以後，最後會被大家排擠出去；内部的人才呢(ne)？卻上不來。因為(wèi)崗位相對穩定，能(néng)力也好，待遇也好都相對穩定了，當這些穩定以後就會出現，下面的也上不來。那這樣就直接導緻了第三個影響。

3、組織活力不夠

我經常講我們一個企業作(zuò)為(wèi)一個社會性的組織，它是要有組織活力的。一個沒有活力的組織，就像海爾張瑞敏首席曾經講的一樣“海爾文(wén)化激活休克魚”。就像休克魚一樣休克了，雖然還有生命特征，但是，處于休克狀态。

企業裏面如果長(cháng)期有大量的“老白兔”存在，會導緻企業的組織活力不夠，整個組織處在一個停滞不前的狀态。

當我們知道“老白兔”有了這些特征，又對我們企業有這些影響，那麽，我們該怎麽樣去改變企業裏面的“老白兔”呢(ne)？我也有3個建議：

改變企業裏“老白兔”的3個建議：

1、關注事情，用(yòng)數據說話

“老白兔”是怎麽産生的？是一直以來，當他(tā)把事情做好以後，我們逐步地把事情都交給他(tā)做，最後拜托給他(tā)做，就什麽東西都依賴他(tā)去做，我們靠這種人跟人的信任，把信任轉化成拜托，最後變成完全依賴，而缺少對這種“老白兔”人員的事情的關注。

所以，改變“老白兔”的第一個對策就是關注事情，用(yòng)數據說話。就是這個人每天做的事情怎麽樣？我們要去關注。

關注事情的核心是做到用(yòng)數據體(tǐ)現。比如，這個車(chē)間主任他(tā)的計劃達成率是多(duō)少？他(tā)本周的生産周期是多(duō)少？他(tā)本周的人均産量是多(duō)少？

我們要每天每天、每周每周、每月每月去關注他(tā)所做的事情。

把所有人的注意力放在事情上是最好的管理(lǐ)。因為(wèi)人心都是會有雜念的，隻有把人的注意力，把人的心念集中在事情上以後，大家都圍繞着如何快速出貨？如何提高效率？如何降低成本？如何提升産品品質(zhì)？這些點上來聚焦的時候，管理(lǐ)就好做了。

關注事情，其實是相當于給了這些“老白兔”一面鏡子，時不時地放在他(tā)面前，每天照一下他(tā)今天做的事情怎麽樣？每周照一下他(tā)這一周的業績怎麽樣？每月照一下他(tā)這個月的業績和問題分(fēn)别是什麽？

這樣的機制有助于企業裏面的每一個管理(lǐ)者，有助于每一個管理(lǐ)者的下屬，時時刻刻對自己的所做的工作(zuò)保持覺知。

企業裏面為(wèi)什麽會培養出很(hěn)多(duō)的“老白兔”？是因為(wèi)我們采用(yòng)“拜托式管理(lǐ)”。我們不關注員工具體(tǐ)的事情做得怎麽樣。所以，改變“老白兔”的第一件事就是“關注事情，用(yòng)數據體(tǐ)現”。

2、培養梯隊，降低唯一性

“老白兔”的形成是因為(wèi)他(tā)覺得他(tā)的經驗豐富，在這個企業裏面沒有人可(kě)以替代他(tā)。所以，我們要進行一個人才梯隊的培養。

人才梯隊是從基層員工就要開始培養。很(hěn)多(duō)企業的管理(lǐ)者，甚至老闆，把人才梯隊的培養理(lǐ)解成管理(lǐ)層的培養。

一個企業、一個工廠裏面，最底層的人是我們生産線(xiàn)上的一線(xiàn)員工。很(hěn)多(duō)企業忽略了這一梯隊的人才培養。如果我們沒有從這麽大量的員工當中建立起一個培養機制的話，那我們人才梯隊這個樓梯的第一個台階就失去了。

所以，很(hěn)多(duō)企業，當沒有了第一個台階以後，就需要經常去外面找獵頭公司、找同行、找朋友幫忙介紹高人、能(néng)人。

最後發現介紹過來的人未必合适，企業裏面的薪酬體(tǐ)系會因為(wèi)這些高人、能(néng)人的加入而不斷的改變。這就是很(hěn)多(duō)企業裏面的薪酬體(tǐ)系，為(wèi)什麽到最後不能(néng)夠形成體(tǐ)系了？因為(wèi)到最後都是因人而定工資了。高人、能(néng)人，之所以高，之所以能(néng)，首先是他(tā)們的工資要高，當企業給他(tā)們高工資以後，原來跟着企業發展多(duō)年的人怎麽辦？他(tā)們的待遇能(néng)不能(néng)提上來呢(ne)？

于是，企業的薪酬就會出現不斷調整的現象，最後變成的結果是，薪資待遇都很(hěn)高，但是，整個團隊的業績不好的這麽一個局面。

所以，我們要培養人才梯隊。關于人才梯隊，我強調的是一個縱向的培養，而不是橫向的培養。

對于很(hěn)多(duō)一個億到十個億的企業來講，特别是現在我們的利潤成本日趨透明，我們的競争非常白熱化的今天，這就要求企業進行成本控制。而很(hěn)多(duō)施行橫向的人才梯隊培養的企業，導緻人力成本居高不下。比如，一個主管配個副主管；一個組長(cháng)，再配個副組長(cháng)……相當于一個崗位，要有兩個人在那裏擔當。

我不太建議這麽去做，當然特殊的行業或者高科(kē)技(jì )企業，可(kě)以這麽來做一個人才的儲備。我更傾向于縱向的人才梯隊建設。就是從員工到技(jì )工、到班組長(cháng)、到車(chē)間主任、到車(chē)間主管、到經理(lǐ)，這麽一個縱向梯隊。

企業裏面每天開早會，其實就是發現優秀員工的一個渠道，每天對優秀的員工進行表彰，當這些優秀的員工多(duō)了以後，有一天基層的這個班組長(cháng)走了，也能(néng)從這些優秀的人才中發掘勝任這個崗位的員工。

我經常在我們朗歐服務(wù)的企業裏面講，我們每一個企業未來培養團隊是需要我們每個老闆、每個管理(lǐ)者用(yòng)心去打造的。因為(wèi)未來企業跟企業之間的差距一定是團隊的差距、一定是人才的差距。而這個差距就是靠我們企業裏面打造團隊的能(néng)力來決定的。

隻有打造出一個好的人才梯隊以後，才能(néng)夠降低這些“老白兔”的唯一性。

3、形成組織記憶，減少依賴性

我們要将所有有經驗的這些人，這些“老白兔”的優秀的地方，形成組織記憶。

比如，做得好的優秀員工，我們把他(tā)的操作(zuò)動作(zuò)拍成視頻，形成我們企業的組織記憶。

企業裏面是不缺乏有經驗的人才的，但是，我們沒有把這些有經驗的人的經驗，把它轉化成組織經驗。作(zuò)為(wèi)一個企業來講，我們是一個組織，一個組織就要有它的組織經驗，就要把個人經驗轉化成組織經驗。

比如說，有一個噴油漆的員工噴得很(hěn)好，那我們應該把這個人的操作(zuò)動作(zuò)拍成視頻，做影像分(fēn)析。進而形成圖文(wén)并茂的作(zuò)業指導書。然後，可(kě)以在飯堂，來進行輪番的播放，那麽，這樣為(wèi)有心學(xué)習的員工、有心向上提升的員工提供了一個很(hěn)好的學(xué)習平台、媒介。

我們要善于将個人經驗轉化成組織經驗，形成組織記憶。我們朗歐老師在企業裏面實施精(jīng)細化管理(lǐ)變革以後，我們會把企業的管理(lǐ)進行流程化、标準化，以此減少降低對這些“老白兔”的依賴。

這是我對于如何改變企業裏面的“老白兔”的三點建議。

結語

談到“老白兔”，其實我并不是針對企業裏面的這些老員工、老功臣。我想講一句很(hěn)中性的話，如果我們成為(wèi)了“老白兔”，對于我們每一個人的職業生涯成長(cháng)來講，也是不好的。對于企業來講，也是不利的。我今天提出這個概念不是批評，而是讓我們每一個企業的管理(lǐ)者都意識到這個問題，我們都要避免掉入到這個陷阱裏面去。

如果我們沒有激情，我們成為(wèi)了企業裏面的“老白兔”，表面上看起來短期内占了很(hěn)多(duō)的便宜，但是，對于長(cháng)期來講，對于個人職業生涯的成長(cháng)來講，我們真的占便宜了嗎？這也是值得我們每一個人深思的一個問題。 

網絡上很(hěn)流行一句話：今天上班了，明天還想上，是事業；今天上班了，明天還得上，是職業。讓我們把每天的上班當成事業，警惕自己成為(wèi)企業的“老白兔”。

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