人為(wèi)什麽越來越難管？管人有沒有秘訣呢(ne)？

導讀：“現在的人真難管，員工做事的效率越來越低，動不動就把離職挂在嘴邊，哪天心情不好，直接不來上班，電(diàn)話都不打一個。新(xīn)招進來的員工也不如以前的有責任心了”。

我們經常可(kě)以聽到管理(lǐ)者如是抱怨。人為(wèi)什麽越來越難管？管人有沒有秘訣呢(ne)？今天我從精(jīng)細化管理(lǐ)的角度，跟你分(fēn)享下如何“管人”。

“理(lǐ)人心”的三個要領

（1）即刻反饋與建議（過程關注）

汽車(chē)大王亨利·福特曾發出這樣的感慨：“每次隻需要一雙手，來的卻是一個人。”意思是：當雇傭一個工人的時候不僅僅雇傭了他(tā)的雙手，還同時雇傭了他(tā)的頭腦和心。企業中的員工不是一台隻知道執行命令的“機器”，而是一個有血有肉、有智慧、有情感的人。

員工很(hěn)難像機器那樣,按照事先設定好的程序按部就班地工作(zuò)。因此，企業的管理(lǐ)者要懂得關注過程，注重即刻的反饋與建議。

很(hěn)多(duō)企業評價員工業績周期拉得過長(cháng)，比如，等到發年終獎的時候才跟張三說：“你做得沒有李四好，所以你的獎金沒有他(tā)的高”，導緻很(hěn)多(duō)企業一發獎金就會産生一堆問題。

在朗歐企管，老師們每個月都要回總部進行工作(zuò)陳述，所有項目的負責人都要給予相應的反饋。我也會去正在進行咨詢的企業裏面，現場了解咨詢項目的實施情況，然後針對我了解到的以及老師反饋的突出問題，在總部召開陳述會議的時候同所有老師一起讨論解決。

因此，在管理(lǐ)中，要懂得對過程保持關注，控制好過程才有好的結果，離開過程一切結果都是空談。

（2）行為(wèi)與收益挂鈎（結果反饋） 

如果企業中的員工做多(duō)做少一個樣，做好做壞也一個樣，根源就是沒有對管理(lǐ)活動進行“結果反饋”。怎麽反饋呢(ne)？就是将員工的行為(wèi)與其收益挂鈎。

舉一個生活中常見的例子：今天闖了紅燈，罰款200元并扣3分(fēn)，這就是結果反饋。假如沒有罰款、扣分(fēn)的結果反饋，紅綠燈就會變成擺設。

（3）成為(wèi)下屬的導師（精(jīng)神引導） 

成為(wèi)下屬的導師，更多(duō)的是指精(jīng)神層面的引導。企業在經曆制度化管理(lǐ)的階段後，員工對“怎麽做”就已經有了明确的認知，這時對員工的精(jīng)神引導就變得尤為(wèi)重要。精(jīng)神引導是一種文(wén)化管理(lǐ)模式，不但要告訴員工“應該怎樣做”，更重要的是要告訴員工“為(wèi)什麽要這樣做”。

這就是“理(lǐ)人心”的三個要領，即刻的反饋與建議、行為(wèi)與收益挂鈎、成為(wèi)下屬的導師。

給人希望，給人幫助，給人成長(cháng)

粗放式發展的商業模式已經過去了，過去非常稀缺的資本在未來也将會變得越來越不值錢。對制造業企業而言，未來，所有的自動化設備、硬件都将不再稀缺。未來最值錢的是人才，人才将成為(wèi)企業的核心競争力。所以，企業的經營管理(lǐ)者要懂得“給人希望，給人幫助，給人成長(cháng)”，關注企業的人才培養。 

“給人希望”不等于給人承諾，希望要通過機制來培養、映射，而不是通過口頭承諾來喚起。有的老闆會承諾：“張經理(lǐ)，你在我這裏好好幹，我計劃五年以後推行股權激勵，到時候我給你分(fēn)配一定的幹股。”張經理(lǐ)會想：“你無非是想留住我，節省人力成本，五年後你也不一定給我分(fēn)股權。”老闆也很(hěn)無奈：“我給了你股權好像對别人也不公平，你的能(néng)力都沒有提升。”

希望是通過機制産生的，比如，企業建立完善的崗位晉升機制，讓員工能(néng)夠清晰地看到自己職業生涯的發展。就像朗歐企管所有的老師一樣，無論這位老師之前是做過老總、老闆還是企業管理(lǐ)人員，進入朗歐企管之後，起點都是項目專員。但是他(tā)知道，如果他(tā)認真工作(zuò)半年或者一年以後，就可(kě)以晉升為(wèi)項目副經理(lǐ)；一兩年以後，就可(kě)以晉升到項目經理(lǐ)；三五年以後，就可(kě)以做到事業合夥人，可(kě)以自己開公司，參與公司主導的一些投資項目。但是，我從來不跟老師們承諾成為(wèi)事業合夥人的具體(tǐ)時間，因為(wèi)所用(yòng)時間長(cháng)短與個人能(néng)力有關。隻要達到晉升的條件，就能(néng)得到晉升。這就是通過機制給人希望。

給員工希望後，還要給其幫助，幫助員工在企業中實現職業生涯的發展，員工才能(néng)獲得真正意義上的成長(cháng)。

結語

人心是用(yòng)來理(lǐ)的，不是用(yòng)來管的。“管人”根本上是“控制”的思想在起作(zuò)用(yòng)，而人都是有逆反心理(lǐ)的，都不想被控制、束縛，當控制與反控制相互作(zuò)用(yòng)，這種“管人”的效果可(kě)想而知。

所以，我認為(wèi)“管人”應該是“管事理(lǐ)心”，通過事情的标準化、流程化、數據化管理(lǐ)來規範員工行為(wèi)，并且讓員工的行為(wèi)與其收益挂鈎，在這個過程中，做到即刻反饋與建議，不斷給人希望，給人幫助，給人成長(cháng)。

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