手把手教你制定切實可(kě)行的流程制度

導讀：在中小(xiǎo)企業，大部分(fēn)的企業已經或正在通過ISO質(zhì)量管理(lǐ)體(tǐ)系認證，但是從實施上來看，許多(duō)企業隻是通過認證讓企業的“名片”更加有份量一些而已，至于ISO質(zhì)量體(tǐ)系的落地執行，會随着文(wén)件鎖入保險箱而告一段落。

朗歐企管多(duō)年駐廠咨詢認為(wèi)，一份流程文(wén)件最重要的是能(néng)夠落地，才能(néng)為(wèi)企業創造效益。在此背景下，形式上小(xiǎo)而簡、内容上少而精(jīng)、精(jīng)而專的“作(zuò)業流程卡”應運而生了，本文(wén)手把手教你如何制作(zuò)“作(zuò)業流程卡”。

我們先聽一則“給貓挂鈴铛的故事”：

很(hěn)久很(hěn)久以前，在法國(guó)的一個小(xiǎo)鎮上，住着一戶有錢的人家。這戶人家家裏有很(hěn)多(duō)老鼠，于是主人就買了一隻貓來抓老鼠。

不久以後，老鼠果然少了許多(duō)，主人非常高興，貓也很(hěn)得意地繼續認真工作(zuò)。

有一天，在這棟房子的一個角落裏，老鼠們開起了一場熱烈的讨論會！

“女士們、先生們，我們今天召開這次讨論會，是為(wèi)了想出一個辦法來對付那隻可(kě)惡的壞貓。它已經殘害了我們許多(duō)許多(duō)同胞，如果再不想辦法對付它，遲早有一天我們的性命都會不保。下面請各位踴躍發言。”老鼠族長(cháng)說。

老鼠們聽了，紛紛舉手。老鼠族長(cháng)讓他(tā)們一個一個說。首先是老鼠甲站起來認真地說：“我建議，趁那隻壞貓在追我們時，把他(tā)引到老鼠夾旁邊，讓老鼠夾把他(tā)夾傷。這樣，他(tā)以後就再也不能(néng)對我們下手啦。”

老鼠乙聽了很(hěn)不以為(wèi)然，就站起來說：“這個辦法太危險，萬一還沒跑到老鼠夾邊，就先被他(tā)吃了怎麽辦？所以我認為(wèi)，趁他(tā)睡着時，拿(ná)火去燒他(tā)，才是最好的辦法。”

“不行，這種辦法也很(hěn)危險。我有一個更好的辦法，就是趁他(tā)睡着時，在他(tā)脖子上挂上一個鈴铛。這樣，以後隻要聽到鈴铛的聲音，就趕快逃跑，再也不用(yòng)怕被他(tā)抓了，你們覺得如何？”老鼠丙得意地看着大家。

老鼠們都非常贊同這方法，紛紛起立鼓掌。

“既然大家都同意，那有誰自願去給那隻壞貓挂上鈴铛呢(ne)？”老鼠族長(cháng)問。

“看來沒人願意去，這個建議是你提的，我看就由你去好了。”

“我……我不去，你還是找别人吧！”說完，老鼠丙就不再說話了。

結果，讨論到最後都沒有老鼠敢去，所以直到現在，那群老鼠仍然被那隻貓追得死去活來！

《給貓挂鈴铛的故事》大家都聽過，這個故事當中的場景跟企業裏面的管理(lǐ)問題有相似之處。很(hěn)多(duō)時候企業都在追求制度的完美，簡單地認為(wèi)制定出了制度、方案，就等于解決了問題。事實并非如此。科(kē)學(xué)合理(lǐ)的制度、方案是執行的前提，如果制度、方案脫離實際，就根本談不上執行了。正如故事當中“給貓挂鈴铛”的這個方案看似完美，但執行起來卻困難重重，或者說根本不具備執行性，這樣的方案就是無效的。

我和一些企業老闆說過：“我們企業裏面真的不缺少流程制度，但是又沒有流程制度。”這句看似很(hěn)矛盾的話卻是很(hěn)多(duō)企業的真實寫照。“不缺制度”是因為(wèi)很(hěn)多(duō)企業的确制定了很(hěn)多(duō)制度，但是這些制度很(hěn)多(duō)是依據ISO文(wén)件抄變而來的；有些企業的文(wén)件是由職能(néng)部門“閉門造車(chē)”寫出來的。這樣的流程制度脫離實際，得不到多(duō)數人認可(kě)，形同虛設，最後，企業老闆、高管抱怨執行力低也就不足為(wèi)奇了。

要想提升執行力，前文(wén)提到要将執行力量化，量化就意味着必須得有針對性，而且得依照流程制度來進行稽查。所以，企業提升執行力要從流程、方案、制度的頂層設計上考慮其可(kě)行性、嚴謹性。

那麽，什麽樣的流程制度才能(néng)确保其是切實可(kě)行的呢(ne)？

朗歐企管在給企業做管理(lǐ)咨詢輔導的時候，老師們前期會做大量的“流程卡”，而不是程序文(wén)件。隻有一項一項具體(tǐ)的工作(zuò)才有利于檢查，隻有檢查才能(néng)夠将執行力進行量化，才能(néng)一步一步提升執行率。

“流程卡”就是将企業裏各項流程中的關鍵節點抽取出來，通過控制這些關鍵節點來保障整體(tǐ)流程的運行。

怎樣制定“流程卡”呢(ne)？

主要有以下幾個要點：

訂單評審流程卡範本

1、流程的重點要素

每份流程卡當中必須有三個要素，分(fēn)别是标準、制約和責任。标準就是執行标準、操作(zuò)标準，就是“怎麽做”；制約指的是要有監督制約的主體(tǐ)，即誰去檢查；責任是指如果沒有按标準執行要承擔什麽樣的責任。這三個要素缺一不可(kě)。

為(wèi)什麽要有這三個要素呢(ne)？其實企業中很(hěn)多(duō)現有的程序文(wén)件裏面都有标準，标準很(hěn)好，但是沒有制約和責任，就很(hěn)難被執行。标準，好比是十字路口的紅綠燈，制約就是攝像頭，而責任就是違章處罰。如果沒有攝像頭、沒有違章處罰的話，可(kě)能(néng)有很(hěn)多(duō)人會闖紅燈。這就是中國(guó)式管理(lǐ)的現狀。标準是處罰的依據，制約就是檢查，責任是最終結果的體(tǐ)現。

2、制定“标準”的标準

每一條标準當中要有明确的責任人、完成時間和明确的任務(wù)，我把這個稱之為(wèi)“小(xiǎo)三要素”。

我在蕪湖(hú)的一家企業經曆過這樣一件事情：企業下達了一個任務(wù)書（朗歐企管的管理(lǐ)咨詢項目都會在項目推行過程中下達任務(wù)書），規定任務(wù)要周六前完成。周六，稽查員便根據這個任務(wù)書去檢查任務(wù)的完成情況，結果被檢查人對稽查員說：“今天是星期六沒錯，可(kě)是還沒到24點啊！你要是24點來檢查任務(wù)，我肯定能(néng)完成。”從這件事以後，我們要求所有流程文(wén)件都要有明确的時間節點。

“品質(zhì)部負責進行生産部品質(zhì)異常的及時處理(lǐ)。”諸如此類的标準，是企業的流程文(wén)件裏面常見的一種标準表達方式，但在流程卡當中我們要求通過非常具體(tǐ)的節點去控制，先把流程卡上的任務(wù)一個一個做好之後再去做流程的梳理(lǐ)。按照流程卡的要求，以上标準應當改為(wèi)：“品質(zhì)部一線(xiàn)的品檢員每天8點~9點到A生産線(xiàn)，跟A線(xiàn)班組長(cháng)一起巡視，檢查品質(zhì)有無異常。如有異常，須在15分(fēn)鍾以内提出解決方案。”這就是具體(tǐ)的任務(wù)。隻有這樣制定出來的标準，才能(néng)夠被檢查，才能(néng)夠被考核，否則又将出現扯皮推诿的現象。

3、明确責任

在制定流程卡的時候，每一項任務(wù)都要有相對應的責任。但在追究責任的過程當中，處罰的金額不能(néng)過大。

朗歐企管的老師在項目上經常會被質(zhì)疑，企業方認為(wèi)這麽小(xiǎo)的處罰金額（一般都是2元、5元、10元），員工會覺得被處罰了也無所謂。但其實處罰并不是目的，通過一項一項任務(wù)地抓執行，通過反反複複地檢查，最後改變大家的工作(zuò)習慣才是目的。

所以，管理(lǐ)動作(zuò)執行的重點在于檢查頻次，而不在于單次處罰的金額。高頻次就意味着不能(néng)高金額，隻有低金額才能(néng)高頻次，才能(néng)有時間改好習慣。改習慣，抓執行，不要有“懶漢思想”，任何一個管理(lǐ)者都不要試圖通過一種做法、一次重罰就能(néng)夠提升執行力。要通過反反複複地抓，反反複複地做，量變才能(néng)産生質(zhì)變。當一個假動作(zuò)被反反複複地做了幾千次，假動作(zuò)都會變成真動作(zuò)。習慣就是這麽養成的，隻有這樣，執行率才能(néng)提高，企業的執行力才會強。

4、組織研讨

在制定流程文(wén)件的過程中，切忌“閉門造車(chē)”。在企業裏，當員工不執行，管理(lǐ)者去追究責任的時候，員工說：“不知道，不清楚。”有些人會認為(wèi)員工是在敷衍。我不排除有這種可(kě)能(néng)，但我認為(wèi)更多(duō)的是由于企業的管理(lǐ)沒有到位。流程文(wén)件的初稿制定出來以後，主導文(wén)件制定的部門必須得組織執行人員、檢查人員以研讨會的方式一起對初稿進行研讨。在研讨的過程中大家可(kě)以各抒己見，針對文(wén)件的合理(lǐ)性發表意見。其實，這個研讨的過程就是執行人與檢查人對流程、制度文(wén)件的認同和學(xué)習過程。很(hěn)多(duō)企業忽略了這個最重要的環節。

在研讨階段要充分(fēn)尊重大家的意見。很(hěn)多(duō)人會擔心：“這樣制定的流程還能(néng)代表組織的利益麽？”其實，員工都是這個企業、這個行業中的“專家”，做得到抑或做不到員工心裏都很(hěn)清楚。研讨過後，相關人員要進行會簽，簽字為(wèi)據，這樣就不會出現究責的時候有“我不知道”的情況了。一旦簽字生效，就要保證企業流程制度的權威性，任何人都得遵守并不得随意更改。

5、流程文(wén)件試運行

當流程制度會簽後，通常要對文(wén)件進行1~3個月的試運行。每一份流程文(wén)件不可(kě)能(néng)一次就寫到完美，都是在不斷執行的過程中逐步完善的，可(kě)以将文(wén)件命名為(wèi)“A0版”“A1版”“A2版”等。
 
試運行可(kě)以為(wèi)流程糾錯和及時修訂留出一定的餘地，特别是一些事關員工經濟利益的流程規定。但是試運行要有一個确定的時間段，如一個月或三個月，一般都設定在三個月以内。企業要樹立制度流程的權威，首先就一定不能(néng)朝令夕改，這樣才能(néng)避免流程制度本身的随意性。

6、流程文(wén)件的正式推行

完成上述步驟以後，也就意味着一份切實可(kě)行的流程文(wén)件可(kě)以被正式推行了。在推行的過程中，一定要強調公司流程的權威性，上至總經理(lǐ)，下至一線(xiàn)員工，都必須依照文(wén)件中的要求執行。不能(néng)有一次特例，因為(wèi)有了一次特例以後就會有第二次、第三次……

在流程的執行層面沒有驚天動地的大動作(zuò)，隻有一次一次實實在在的執行。一次執行不到位就相當于大堤上的蟻穴，就會影響公司整體(tǐ)流程的權威性，最終又會回到老闆靠身份、靠人盯人來管理(lǐ)企業的粗放式管理(lǐ)上面來了。

7、不斷修訂

中小(xiǎo)企業每天都在變化，所以流程文(wén)件也要根據公司的具體(tǐ)情況而不斷地進行修訂，這樣才能(néng)保證流程文(wén)件适合企業當下的狀态。

結語

流程文(wén)件不在于大而全，而在于能(néng)否有效執行，能(néng)否對員工的操作(zuò)動作(zuò)起到規範作(zuò)用(yòng)，朗歐作(zuò)業流程卡就是将程序文(wén)件當中具體(tǐ)的操作(zuò)動作(zuò)列出來，卡住的是一個一個具體(tǐ)的動作(zuò)，同時解決怎麽做？怎麽檢查？怎麽獎罰？這三個問題。有明确的責任人、檢查人、執行時間，這樣才能(néng)保障流程的有效執行。關注朗歐企管微信公衆号，回複關鍵詞“流程卡”獲取本文(wén)流程卡範本。

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