個人績效考核指标設計幾個最合适?
導讀:一談到績效考核,員工覺得它是個“坑”,因為(wèi)要不達不到績效考核指标,要不達到了老闆卻不兌現;老闆也覺得它是個“坑”,老闆覺得員工的考核數據雖然好看,但企業的實際業績并沒有提升。
“不考還好、一考就怨聲載道”,為(wèi)什麽你企業的績效考核總是做不好?也許在績效考核指标的設計上你就犯了大錯,今天将跟你探讨績效考核中非常關鍵的一環:個人績效考核指标究竟幾個最合适?
近段時間我跟企業的老闆、管理(lǐ)者在探讨績效考核這個話題的時候,經常會有人問我一個問題,他(tā)們說:“張老師,到底績效考核指标設計多(duō)少個最好?少了,好像不夠全面,害怕單一的績效考核指标會影響大家的工作(zuò)指向;多(duō)了,好像又不能(néng)夠很(hěn)好的落地”。
個人績效考核指标多(duō)少個最合适?在回答(dá)這個問題之前,你需要知道推行績效考核時容易産生的3個習慣性的誤區(qū)思維,這3個誤區(qū)思維一定程度上決定了你推行績效考核的成敗。
1、考核萬能(néng)思維
很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者認為(wèi)績效考核是萬能(néng)的,認為(wèi)隻要把績效考核做了,将員工的收益和他(tā)的行為(wèi)挂鈎,很(hěn)多(duō)問題就迎刃而解。但事實上,雖然很(hěn)多(duō)企業做了績效考核,但大多(duō)“無疾而終”,一考就出問題,不考也是問題層出不窮,這就是很(hěn)多(duō)企業推行績效考核的現狀,其實這是“考核萬能(néng)思維”在作(zuò)怪。
考核不是萬能(néng)的,它隻是整個績效管理(lǐ)體(tǐ)系當中的重要一環而已。
2、貪大求全思維
很(hěn)多(duō)企業一談到績效考核,就試圖将所有與管理(lǐ)者相關的指标都挂在他(tā)的頭上,錯誤地認為(wèi)隻要指标挂在了他(tā)的頭上,管理(lǐ)者就會去關心每一個指标,他(tā)的工作(zuò)就會360度無死角地全部做好。
但事實上,我發現當你在一個管理(lǐ)者頭上挂了非常多(duō)指标進行考核時,到最後,幾乎都處于形式主義的狀态,要麽導緻被考核者“一考就跑”;要麽導緻被考核者“怨聲載道”,因為(wèi)指标太多(duō),他(tā)不可(kě)能(néng)完全按照公司的要求去做。
3、考核終點思維
很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者把績效考核當成了一個終點,認為(wèi)隻要把考核方案推行下去就“一馬平川”,錯誤地認為(wèi)員工會自動自發地圍繞着既定的考核指标完成相對應的工作(zuò),從而忽略了很(hěn)多(duō)其他(tā)的管理(lǐ)動作(zuò)。朗歐老師在一百多(duō)家企業推行績效考核的經驗證明,考核不是終點,考核隻是“中點”。
為(wèi)什麽說是“中點”?因為(wèi)在推行績效考核之前,從整個績效管理(lǐ)的角度來講,前期需要做大量的工作(zuò),如,需要做流程的規範,數據來源的規範以及數據考核指标的演算,确定權重的平衡等等。
績效考核,它隻是處在中間的這個點上,前期需要管理(lǐ)者把大量的基礎工作(zuò)做好,然後推行考核,考核完成以後,還需要做績效的評估,考核結果的運用(yòng)以及針對于考核結果的改善,績效考核制度的維護等等。
很(hěn)多(duō)人認為(wèi)考核是終點,這是個誤區(qū),就像很(hěn)多(duō)企業拼了命地想上市一樣,認為(wèi)上市就是終點,上市以後就萬事大吉了。真的是這樣嗎?上市并不是終點,隻是一個新(xīn)的起點或者講上市敲鍾的那一刻隻是一個“中點”而已。
考核萬能(néng)思維、貪大求全思維、考核終點思維是管理(lǐ)者在推行績效考核當中習慣性的、對績效考核不利的思維,這三個思維是我要跟你分(fēn)享和探讨的重點。推行績效考核,一定要防止這三種思維的存在,否則就一定會誤導你,從而做不好績效考核。
那麽究竟管理(lǐ)者個人的績效考核指标設計多(duō)少個最合适?根據朗歐老師這麽多(duō)年在企業裏面進行管理(lǐ)變革的經驗,我的建議是:績效考核指标設計3±1個(2-4個指标)。
也就是說每個管理(lǐ)者頭上的KPI設計3±1個指标最好。為(wèi)什麽這麽說?
第一,考核指标多(duō)了不行,少了也不行。多(duō)了,不可(kě)能(néng)每一個管理(lǐ)者都有那麽多(duō)的精(jīng)力去照顧所有的管理(lǐ)指标都能(néng)夠達成。
第二,當這麽多(duō)指标呈現出來以後,意味着前期的統計工作(zuò),數據的收集工作(zuò)以及最後的指标考核量化、跟蹤、改善工作(zuò)都會大大的增加。而很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業的人力資源部門根本就沒有足夠的能(néng)力去支撐這麽大的工作(zuò)量,最後就會導緻很(hěn)多(duō)企業的考核指标流于形式,可(kě)能(néng)每個指标都是90多(duō)分(fēn),但對公司及個人的業績提升卻沒有多(duō)大的幫助。
所以,考核指标不能(néng)多(duō),換句話來講,從實際情況來講,每一個部門的管理(lǐ)者用(yòng)3±1個的指标,基本上就可(kě)以将他(tā)的核心工作(zuò)内容進行量化考核了。比如,生産部的考核切入點無非就是産量、質(zhì)量,産量可(kě)以從人均效率、總産量等各個方面去衡量,生産部的考核指标也就是效率、質(zhì)量。
但很(hěn)多(duō)企業在做考核的時候,會把人員的流失率、設備稼動率、安(ān)全等各方面都放在這個管理(lǐ)者頭上。我是不建議這麽做的,不過假如你的企業裏面配備的人力資源足夠強大,人力資源管理(lǐ)也很(hěn)優秀,你可(kě)以選擇再多(duō)一兩個指标,但也不能(néng)太多(duō)。
另外考核指标也不能(néng)少,為(wèi)什麽?太少了,你僅僅靠一個指标的話也會出現問題,比如,生産部隻做産量指标,他(tā)可(kě)能(néng)就隻顧産量而不顧質(zhì)量了,這個對企業是不利的,從管理(lǐ)上來講也是不合理(lǐ)的;再如,PMC部一般的考核指标是訂單準交率,如果僅僅考核這一個指标,被考核者隻要把訂單評審的周期拉長(cháng),把跟客戶的交貨周期拉長(cháng),也可(kě)以提高他(tā)的訂單準交率。
所以,管理(lǐ)者在設計考核指标的時候,訂單準交率會配合着生産周期,這個考核就會顯得合理(lǐ)一些,規範一些,就更能(néng)夠體(tǐ)現出對整個管理(lǐ)的作(zuò)用(yòng)。
結語
綜上所述,我認為(wèi)管理(lǐ)者個人考核指标設計為(wèi)3±1個,對于很(hěn)多(duō)年産值在8000萬到8個億這個區(qū)間的中小(xiǎo)企業來說是比較合适的。
考核指标究竟該怎麽做,怎麽來設立,績效考核跟績效管理(lǐ)又有什麽不同?在我上上周發布的新(xīn)書《管理(lǐ)是藍海:向精(jīng)細化管理(lǐ)要效益》當中,我用(yòng)了整整一個章節,3萬多(duō)字的篇幅來系統地講解了績效管理(lǐ)該怎麽做以及績效考核的要點、步驟等内容。
歡迎關注朗歐企管微信公衆号與我們一起探讨,你認為(wèi)績效考核的指标究竟設計幾個最合适?也歡迎你進入到朗歐商城裏面,關注并購(gòu)買《管理(lǐ)是藍海:向精(jīng)細化管理(lǐ)要效益》這本書,我相信這本書裏面通過實操總結出來的一些觀點,一定能(néng)夠幫到大家。回複關鍵詞“考核指标”獲取工廠各部門(生産部、品質(zhì)部、行政部、技(jì )術部、銷售部、PMC部)等被考核部門關鍵績效指标設置範例。
長(cháng)按二維碼添加關注,免費學(xué)習管理(lǐ)課程
www.langouqg.com 廣州市企業管理(lǐ)咨詢公司











