為(wèi)什麽你天天強調執行，執行力卻依舊低下？

導讀：重感覺，輕數據，是企業在提升執行力，甚至是提升企業整體(tǐ)管理(lǐ)水平上面臨的最大的障礙。受制于一直以來粗放式的管理(lǐ)模式，在管理(lǐ)的過程當中，企業管理(lǐ)者過多(duō)地依賴自己的感覺，導緻整個企業的人都養成了用(yòng)感覺打交道、用(yòng)感覺來開展工作(zuò)的習慣。

我到過很(hěn)多(duō)企業進行調研，發現這些企業甚至缺乏基礎的表單或看闆，如日計劃表、生産計劃總表、生産進度表、車(chē)間的小(xiǎo)時看闆、生産日報表、績效考核表、品質(zhì)日報表等，抑或很(hěn)多(duō)表單和看闆根本沒有及時更新(xīn)。有些企業的報表在月底的時候，上面的數據還隻更新(xīn)到當月10日；有些設備點檢表在當月5日就把一個月的點檢項目全部打上“鈎”了。這些企業隻是将填表單當成一種形式和任務(wù)，并沒有真正認識到這些表單的重要性，就更别說依據這些表單上的數據來做管理(lǐ)了。

我多(duō)年前曾在富士康集團和光寶集團任職期間，每個小(xiǎo)時、每天下班前都要關注各類報表數據，每天上班第一件事就是查看各類報表和系統，因為(wèi)不看報表，就不知道明确的工作(zuò)任務(wù)；不看系統，就不知道相關工作(zuò)如何開展。一個規範化的企業是靠數據來管理(lǐ)的，需要完整的表單流，而且表單流要形成一個閉環。

我每次去企業都會聽到老闆和高管提到一個共同的問題，那就是“企業裏的執行力不夠”。每當企業老闆跟我提及這個問題的時候，我都會反問以下幾個問題：是哪些流程、制度、文(wén)件沒有被執行？是哪些人沒有執行？每個人沒有按要求執行的次數是多(duō)少？

幾乎沒有一個老闆或高管能(néng)夠回答(dá)得出來。這就是企業裏的核心問題。一談到執行力，我們總會講：“這個人的執行力還可(kě)以。”“那個人的執行力一般般。”“我們員工的執行力很(hěn)好。”

“還可(kě)以”“一般般”“很(hěn)好”都是一些模糊的概念詞，是不可(kě)以量化的，如果用(yòng)這種模糊的概念詞來評價企業裏每個人的執行力，最後的結果就是大家的執行力都“差不多(duō)”。

為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)企業績效考核推行不下去？因為(wèi)大家的考核成績都是90多(duō)分(fēn)，而公司的業績并沒有績效上體(tǐ)現得那麽好，員工無法得到承諾的獎勵。最後老闆抱怨業績不理(lǐ)想，員工抱怨公司說話不算數。

要想打破這種靠感覺對執行力進行評價的方式，“将執行力量化”就變成了企業管理(lǐ)者不得不面對的一個關鍵課題。而将執行力量化的指标就是執行率。執行率＝實際按标準執行次數÷檢查總次數×100%，例如，檢查某下屬的工作(zuò)10次，其中他(tā)有2次沒有按照公司标準要求執行，則他(tā)的執行率為(wèi)8÷10×100%＝80%。

隻有将執行力量化為(wèi)執行率，才能(néng)夠真正提升企業的執行力。這樣做主要有三個好處：

第一，有了量化的執行力的數據後，就可(kě)以明确地知道每一個人的具體(tǐ)的執行率是多(duō)少，執行的情況也就一目了然；

第二，執行力量化的過程就是管理(lǐ)者了解每名員工的工作(zuò)情況的過程：哪件事沒有執行？什麽時間沒有執行？這樣，管理(lǐ)者就能(néng)夠在第一時間掌握真實的情況；

第三，責任人也能(néng)夠明确地認識到自己的不足，不斷反省，不斷進步，從而達到培養人的目的。

結語

所以，在評價一個人的執行力的時候，不要再說“還可(kě)以”“一般般”“很(hěn)好”，而要談這個人的“執行率”具體(tǐ)是多(duō)少。管理(lǐ)者要打破靠感覺做管理(lǐ)的思維習慣，要學(xué)會讓數據說話、用(yòng)數據決策、靠數據管理(lǐ)。那麽，怎麽提高企業整體(tǐ)執行力呢(ne)？《管理(lǐ)是藍海》這本書專門用(yòng)一章節的内容詳細講解了企業執行力落地的解決方案，拿(ná)來就可(kě)以用(yòng)。

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