所有老闆都是孤獨的，老闆做得越大越孤獨

導讀：所有的老闆都是孤獨的，老闆做得越大越孤獨，這在當下絕對是一個真命題。

我之所以敢下此看似武斷的結論，緣于我多(duō)年從事企業管理(lǐ)駐廠式咨詢，跟200多(duō)位企業老闆有着深度接觸。我所謂的接觸不是簡單地見個面、打個招呼或者是做一次咨詢。這些老闆絕大多(duō)數都是我的咨詢客戶，意味着跟我打交道時最少花(huā)了幾十萬，甚至幾百萬元，老闆花(huā)大價錢請了我們做顧問以後，他(tā)要想得到很(hěn)好的咨詢效果，前提就必須跟我們講自己企業的問題，我們才能(néng)有針對性地進行解決。

朗歐是做全天候駐廠式咨詢的，每個項目都會有一個項目經理(lǐ)帶着至少2名老師進駐到與朗歐簽約的客戶企業，與該企業的員工同吃同住同勞動。老師們每天都在企業現場，每個項目經理(lǐ)也都是全職的，在同一時間段隻負責這一個項目。老師在企業裏面進行現場的調研、診斷，跟企業管理(lǐ)人員包括老闆一起梳理(lǐ)流程，一起解決企業的管理(lǐ)問題。在此期間，我每個月也會跟企業方老闆一起交流、探讨具體(tǐ)的管理(lǐ)問題、經營問題。所以，這個看似武斷的結論倒不如說是我多(duō)年在實際工作(zuò)過程當中，真真切切的感受。

老闆不易，我非常清楚老闆所面臨的問題與内心的痛苦和孤獨，至少制造型企業、工廠老闆都是如此。

2013年，一位51歲的老闆流着眼淚跟我訴說工廠所面臨的困境：沒訂單的時候愁訂單；好不容易有訂單了，又經常不能(néng)按期交貨，或者交出去的貨不合格；人不好管，工廠的事好像也越理(lǐ)越亂……從那時起我就下決心要帶領着一支有良知的團隊，為(wèi)有類似困擾的企業主解決問題。

我們就像企業的醫(yī)生，而醫(yī)生的首要任務(wù)是要為(wèi)企業“治好病”而不是賺錢！朗歐的咨詢客戶規模不同，也有大客戶、小(xiǎo)客戶，當然咨詢費也有多(duō)少之分(fēn)。簽單前可(kě)能(néng)會考慮簽單額的問題，但在從事咨詢服務(wù)的過程中，我要求我的團隊不管簽單額高低，無論大小(xiǎo)客戶，都必須一樣對待，都必須得實實在在地調研、紮紮實實地推行每一步咨詢流程，簽單額的大小(xiǎo)與我們老師的收入也沒有明确的挂鈎，一切以實實在在的咨詢效果為(wèi)标準。也許這也是這麽多(duō)咨詢客戶願意跟朗歐長(cháng)期合作(zuò)的原因吧。

那麽，老闆的孤獨從何而來呢(ne)？

1、老闆的孤獨來源于其多(duō)重身份

前文(wén)談到了老闆的多(duō)重身份，老闆每天要承擔各式各樣的工作(zuò)，解決各部門内部的矛盾，處理(lǐ)客戶投訴等重大問題。老闆每天還要面對形形色色的人：面對客戶、面對同行、面對員工、面對家人……而不同部門、不同對象又有不同的訴求，所以很(hěn)多(duō)時候老闆要在不同的對象面前“僞裝(zhuāng)”，很(hěn)多(duō)真實的想法、核心的問題不能(néng)夠全都讓人知曉，最壞的結果都要自己去承擔。

為(wèi)了做到“面面俱到”，老闆在經營、管理(lǐ)企業過程中所遇到的問題，不能(néng)跟朋友說，因為(wèi)這個“朋友”也許就是他(tā)的競争對手，也擔心這個朋友會因此看低他(tā)；也不能(néng)跟家人說，因為(wèi)家人會擔心他(tā)，何況家人也不懂企業經營管理(lǐ)，不能(néng)幫他(tā)解決這些問題；更不能(néng)跟下屬說，因為(wèi)當下屬看到問題之後也許會對老闆産生懷疑。

2、老闆的孤獨來源于“拜托式管理(lǐ)”

“拜托式管理(lǐ)”的問題源自于跟着老闆“打江山”的“老将”。也許有些老闆并沒有意識到這一點，認為(wèi)這麽多(duō)年企業之所以能(néng)夠發展，跟着自己一起成長(cháng)的這些人功不可(kě)沒，甚至認為(wèi)這是最應當感覺到自豪的地方。

這裏又得從老闆的成長(cháng)曆程來講，前文(wén)提到中小(xiǎo)私企很(hěn)多(duō)老闆都是“一代”老闆，最開始自己做，自己做好了，就找幾個人一起做。幾個人的時候自己就能(néng)管理(lǐ)。但是當發展到幾十個人的時候，就需要管理(lǐ)幹部了。這時就從最初跟着自己的那幾個人中，将表現好、能(néng)力強的提拔起來做管理(lǐ)人員。再後來到達兩三百人甚至上千人的規模時，事情更多(duō)，人也更多(duō)，再靠自己就管理(lǐ)不過來了；于是很(hěn)多(duō)老闆就開始提拔一直跟着自己的那些人做老總、做廠長(cháng)、做經理(lǐ)了。

老闆對這些人都非常信任，認為(wèi)這些人不會“壞”到哪裏去。但每當談起公司的具體(tǐ)業績時，又總覺得達不到理(lǐ)想的效果。這也是很(hěn)多(duō)老闆最不解的地方，為(wèi)什麽多(duō)年來培養出來的“好人”卻做不出“好業績”呢(ne)？

當然，從職業生涯成長(cháng)的角度看，一直跟着老闆成長(cháng)起來的這些人得到升遷，并沒有錯，問題就在于老闆在無形之中将對這些人的信任轉化成了“拜托”，而自己還沒有意識到！最開始，老闆托付的這些人幹勁很(hěn)足，但慢慢地，老闆在不知不覺當中被這些人“綁架”了。老闆發現這些人變了，變得不可(kě)控了，變得有點不把他(tā)“放在眼裏”了。

這個時候老闆就不得不有所保留，就會失落，就會感覺到孤獨，甚至傷心： 為(wèi)什麽這麽多(duō)年來，我對這些人那麽好，他(tā)們卻變成這樣了呢(ne)？

我在做咨詢的過程中就發現，很(hěn)多(duō)企業的權威不在老闆手中，而在某位“高人”身上。
從管理(lǐ)專業化的角度來看，這種問題是可(kě)以從機制、管理(lǐ)、流程設計上解決的，在後文(wén)，會詳細闡述。

3、老闆的孤獨來源于對事的不知情

知情，是管理(lǐ)的要領，不知情,也是老闆孤獨感的病根之一。

為(wèi)什麽這樣說呢(ne)？當企業的許多(duō)具體(tǐ)事情我們不知情的時候，我們就會産生恐懼，比如，這個人現在是不是還有這麽好的責任心？這批貨能(néng)不能(néng)按時出？企業裏面的很(hěn)多(duō)事情看似都有人負責，但最終往往都沒管好，老的問題重複發生，久而久之，形成了惡性循環。

最後,老闆會覺得沒有人站在他(tā)的角度來考慮問題，好像公司所有人的責任心都不夠，“孤軍奮戰”，從而感覺孤獨。其實，這種孤獨感是由對事情的不知情而引起的。

這種不知情其實是管理(lǐ)人員與團隊成員博弈的結果。很(hěn)多(duō)企業裏面的管理(lǐ)人員都有“報喜不報憂”的習慣，自己做得好的、有功的時候都想第一時間讓上司、讓老闆知道，這是人的習性，亦是本性，當出現問題或做得不好的時候，總想着隐瞞問題，大事化小(xiǎo)，小(xiǎo)事化了。而老闆和高層管理(lǐ)者想知道什麽呢(ne)？當然是企業發展過程中的各種問題。這就是一種博弈，員工和中層管理(lǐ)團隊所呈現出的并不是老闆和高層想知道的。老闆和高層在這場博弈當中處于不利地位就表現為(wèi)對具體(tǐ)問題不知情。

結語

中小(xiǎo)私企老闆的苦還有很(hěn)多(duō)，在這裏不一一列舉。其實，企業管理(lǐ)中出現的問題都可(kě)以通過提升管理(lǐ)水平來解決，問題解決了，老闆在工作(zuò)當中所承受的苦消了，自然而然，也就擁有了幸福快樂的生活。這也是我對所有中國(guó)中小(xiǎo)私企的老闆們最真切的祝福。

長(cháng)按二維碼添加關注，免費學(xué)習管理(lǐ)課程

www.langouqg.com 廣州市企業管理(lǐ)咨詢公司