工廠管理(lǐ)，如何快速突破生産瓶頸？

導語：生産瓶頸指生産過程中出現的阻礙生産順利進行的因素，通常分(fēn)為(wèi)“動态的瓶頸”和“靜态的瓶頸”。“動态的瓶頸”是指每天在生産過程中，随機發生的人員、設備、物(wù)料等影響生産正常進行的瓶頸。比如，因為(wèi)原材料供産不及時，造成間歇性的停工待料；“靜态的瓶頸”是指長(cháng)期由某一個瓶頸因素導緻最終形成諸如産量不足、效率不高、品質(zhì)不良的現象。

無論是“動态瓶頸”還是“靜态瓶頸”，都需要管理(lǐ)者在生産管理(lǐ)的過程當中快速地去解決。然而，很(hěn)多(duō)企業處理(lǐ)生産瓶頸的方式像搞“運動會”一樣。比如，企業遇到産能(néng)的瓶頸，屢屢無法按客戶交期交貨，于是，通過“下死命令”，加班加點的方式趕工出貨；還有的企業采用(yòng)“人海戰術”，50個人做不出來再加20個人，加了20個人後還做不出來，就再加10個人……

“人海戰術”、“加班”，我把這些方式稱之為(wèi)“救火”，其結果往往低效。快速突破生産瓶頸，除了這些方式之外，有沒有更加有效、“高能(néng)”的方式呢(ne)？今天我将帶你了解，朗歐老師在企業裏面開展管理(lǐ)咨詢的過程當中，快速突破生産瓶頸的具體(tǐ)方法。我總結為(wèi)“快速突破生産瓶頸的五部曲”：

1、數據統計。

一談到數據統計，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者就會講：“我有統計不良率，我有統計工序的産量……”這隻是淺層的數據統計，我們要做的是更深層次的數據統計。

數據統計的背後意味着問題的呈現，所以，管理(lǐ)者在做數據統計的時候，不要隻統計一個結果數據，而忽略過程數據的統計，因為(wèi)，這樣就會導緻制定突破瓶頸的改善動作(zuò)的時候，沒有針對性，耗費大量的人力、物(wù)力、财力。

數據統計的正确方式是怎麽樣的呢(ne)？數據統計分(fēn)為(wèi)結果的數據統計和過程原因的數據統計。比如，某一個工序産量不高，需要做好如下幾個數據的統計：（1）産能(néng)負荷數據的統計，即産能(néng)負荷分(fēn)析；（2）是什麽原因導緻産能(néng)不高：品質(zhì)問題？工藝問題？技(jì )術資料問題？要通過數據統計出的每個問題所占的比重；（3）如果是品質(zhì)問題占比最大，還要進一步細分(fēn)統計造成這個品質(zhì)問題的各種原因的占比。 通過層層分(fēn)解，層層細化的方式統計出每個問題的占比，這就是過程原因的數據統計。

問題的背後是效率。隻有把問題占的比重一個一個統計出來，才能(néng)有針對性地制定解決措施。所以，首先要做的是數據的統計，而且這個數據統計不是淺層次的、結果性的數據統計，而是背後有很(hěn)多(duō)原因的、過程的數據統計。

“用(yòng)數據做管理(lǐ)”是每個管理(lǐ)者自我革新(xīn)、自我突破的一個點。生産管理(lǐ)者要摒棄靠經驗、靠感覺做管理(lǐ)的習慣，要用(yòng)數據統計的方式，要用(yòng)量化管理(lǐ)的思維去解決、去突破工廠的生産瓶頸。

2、問題分(fēn)析。

有了前面非常細緻的數據統計以後，問題分(fēn)析就有了基礎。圍繞着物(wù)料問題、品質(zhì)問題、工藝問題、計劃問題，逐個進行原因分(fēn)析。其實是什麽原因造成的瓶頸問題，很(hěn)多(duō)人都心知肚明，因為(wèi)天天在車(chē)間現場，幾乎都是專家。貌似原因分(fēn)析是多(duō)餘的。但是，我這裏講的原因分(fēn)析，是為(wèi)後面制定改善動作(zuò)而做的深層次的原因分(fēn)析。

還是産能(néng)瓶頸的例子，一個企業因為(wèi)訂單量的增加導緻交期延誤。通過負荷分(fēn)析，表面上看起來是效率不高的問題，但通過深層次的原因分(fēn)析會發現，往往是由于企業的産品結構沒有調整，企業的工藝沒有進行變更而導緻的。原來經過這道工序的這個産品類型，它的操作(zuò)量相對小(xiǎo)一點，而現在換了一批産品呢(ne)？可(kě)能(néng)某一個工序，它的工作(zuò)量有一些增加；再比如說品質(zhì)問題，是不是上工序導緻的，然後本工序又是哪些原因産生的呢(ne)？

所以，要進行深層次地挖掘，深層次地去分(fēn)析問題背後的問題，分(fēn)析到很(hěn)多(duō)問題的産生原因不需要過多(duō)地去解釋為(wèi)止。

3、改善動作(zuò)的确定。

有了數據統計，有了原因分(fēn)析，緊接着就是非常具體(tǐ)的改善動作(zuò)了。

“改善動作(zuò)具體(tǐ)、責任明确、分(fēn)工細化”這是确定改善動作(zuò)的核心要素。即每一個問題，每一個改善動作(zuò)背後都要有對應的責任人、對應的完成時間，對應的具體(tǐ)工作(zuò)，一定要防止“假大空”。

4、持續的動作(zuò)固化。

很(hěn)多(duō)企業的老闆經常跟我講：“張老師，工廠的很(hěn)多(duō)問題我都知道，因為(wèi)從建廠以來，很(hěn)多(duō)工藝的設計，包括業務(wù)的開拓我都親自參與，所以，各個部門的問題，各個瓶頸問題，我都知曉，我也都明白這裏面的原因，但是每次我親自去抓，效果可(kě)以說是立竿見影，但，我一走或者過一段時間不去關注，問題就又複發了。”

其實，這個裏面的問題是什麽？我們在做一個改善項目的時候，我們在突破一個生産瓶頸的時候，沒有将有效動作(zuò)進行固化。

如何固化？就是用(yòng)管理(lǐ)的方式把有效的改善動作(zuò)形成持續的改善機制。比如說，很(hěn)多(duō)品質(zhì)控制的動作(zuò)，那我們從品質(zhì)檢驗的各個流程把它規範起來；員工的操作(zuò)動作(zuò)，我們把它用(yòng)作(zuò)業指導書、用(yòng)操作(zuò)動作(zuò)視頻把它固化下來。通過管理(lǐ)的方式方法，通過稽查，通過管理(lǐ)者的頻繁持續的檢查，瓶頸的突破不僅僅是把效率提升了，把品質(zhì)問題解決了，更重要的是能(néng)夠通過這個瓶頸的突破，把企業的流程規範化，把企業的團隊培養出來，我覺得這個是我們要注意的一個方面。

5、對效果落地的考核。

我經常講，衡量一個管理(lǐ)動作(zuò)是否能(néng)夠長(cháng)期有效地被執行，其中最重要的一條标準是：能(néng)夠對這個管理(lǐ)動作(zuò)、流程進行考核。

改善工作(zuò)做好以後，并取得了效果，緊跟着就要用(yòng)考核、績效管理(lǐ)的方式，把整套改善方案形成一個閉環，這個閉環就避免了“做做而已、三天打魚兩天曬網、改善效果反彈”的問題。

管理(lǐ)者要通過績效管理(lǐ)的方式、考核的方式把業績效果與員工的收入挂鈎。就像很(hěn)多(duō)以計件薪酬體(tǐ)系為(wèi)主的企業，容易出現很(hěn)多(duō)的品質(zhì)問題，因為(wèi)員工很(hěn)多(duō)時候隻管效率，那我們通過現場改善把瓶頸突破以後，通過把各種流程規範化以後，再做一個績效收官的動作(zuò)，就讓品質(zhì)、成本、效率情況跟員工的收入挂鈎。如果沒有“績效管理(lǐ)、沒有考核”最後這個閉環，過一段時間，這個改善動作(zuò)也會慢慢變成假動作(zuò)。這是企業突破現場瓶頸要注意的方面，也是最容易讓很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者、老闆忽略的方面。

結語

快速地突破生産瓶頸，需要從這五個步驟入手：數據統計、問題分(fēn)析、改善動作(zuò)确定、動作(zuò)的持續固化、績效考核的機制的建立。

朗歐老師在企業裏面做了大量的快速突破生産瓶頸的方案，這些方案也是我們朗歐老師最拿(ná)手、最擅長(cháng)的最基本的一些動作(zuò)，在方案裏面，通過數據的統計，通過問題的分(fēn)析，通過目标的設定，包括制定、落實行動措施，考核，我們也準備了一些典型的，做得比較好的攻關方案，歡迎你在朗歐微信公衆号回複“攻關方案”獲取學(xué)習資源。

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