如何做好制造業的生産管理(lǐ)？

一談到生産管理(lǐ)，我們就會想到很(hěn)多(duō)的生産過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、效率低、在制品太多(duō)、生産周期長(cháng)等等一系列問題，那麽究竟這些問題我們該怎麽系統性的來解決呢(ne)？

在制品有很(hěn)多(duō)，但是客戶要的貨，急要的貨又做不出來，不接的貨又做出來擺在倉庫一大堆，怎麽辦？

這些問題也是近段時間朗歐企管創始人張應春院長(cháng)走訪到一些企業當中去看到的實實在在的問題，今天張應春老師就如何做好制造業的生産管理(lǐ)來給大家做一些分(fēn)享。

一、任務(wù)不斷細化

任務(wù)不斷細化，是PMC的一個日計劃的内容，我們很(hěn)多(duō)企業都有PMC部，PMC部就是計劃物(wù)控部一個PC的職能(néng)，一個MC的職能(néng)，我們很(hěn)多(duō)企業裏面有設PMC部，甚至我到很(hěn)多(duō)企業裏面去走訪調研的時候，老闆跟我說企業裏面設PMC部很(hěn)多(duō)年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，我們每天也有日計劃，我們每天每周也在進行物(wù)料的準備，但是為(wèi)什麽就是我們的計劃還是不能(néng)夠很(hěn)好的落實呢(ne)？

我前幾天走訪到一個企業裏面去，這個企業的PMC負責人和老闆告訴我，我們的日計劃每天都有，每條線(xiàn)都有，正好這個企業的老闆和高管陪着我一起到現場去看，我到現場，去發現現場整個在制品非常之多(duō)，根本不是PMC運行得很(hěn)好的一個現場，于是我又到各個車(chē)間去了解，當我到了注塑車(chē)間，我到了包裝(zhuāng)之間，我到了五金車(chē)間之後，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題很(hěn)簡單，就是你知道今天你應該做多(duō)少個産品嗎？你知道今天的任務(wù)量是多(duō)少嗎？

沒有一個員工能(néng)準确的給我一個回答(dá)，這就說明了問題！我們很(hěn)多(duō)的計劃，你能(néng)夠細化到團隊就要細化到團隊，能(néng)夠細化到個人就要細化到個人，能(néng)夠細化到班組就要細化到班組。小(xiǎo)組計件，就要細化到這三五個人，五六個人中，這就是小(xiǎo)組的一個任務(wù)量，我們要通過早會的方式通過各種的方式傳達給每一個員工，讓每一個員工都明确的知道我們每天的工作(zuò)任務(wù)是多(duō)少，因為(wèi)隻有這樣你的任務(wù)不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。

我們很(hěn)多(duō)企業做計劃隻是停留在用(yòng)文(wén)字或PMC部和生産部的負責人來做計劃，但是員工不知道！可(kě)能(néng)我們會講班組長(cháng)知道就行了，但是班組長(cháng)知道還處在管理(lǐ)層最後一公裏的上面，真正要打通這最後一公裏，就是要讓我們的任務(wù)深入到每一個員工心中，而且要讓我們每一個基層的作(zuò)業員工都知道任務(wù)是多(duō)少，而且一定是要完成任務(wù)。

二、物(wù)資提前排查

有了周計劃、日計劃、月計劃以後，我們就要圍繞着這個月計劃、周計劃，甚至是日滾動冷凍計劃來提前做排查，我們不能(néng)夠錯誤地認為(wèi)無生産不管理(lǐ)。

生産管理(lǐ)分(fēn)為(wèi)兩個詞，一個是生産，一個是管理(lǐ)。生産是一種狀态，而管理(lǐ)是在生産之前來做的，我們的物(wù)料準備，我們的品質(zhì)要求，我們的技(jì )術圖紙，我們的設備排查等等很(hěn)多(duō)工作(zuò)都應該是由産中提到産前來做的，而不是邊生産邊來做，如果你的企業裏面是這種狀态，那隻能(néng)說是生産管理(lǐ)沒有做好的一種表現。

物(wù)資提前排查其實強調的是在有了任務(wù)不斷細化以後，我們要完全圍繞着我們從訂單評審到交期分(fēn)解到主生産計劃到周日滾動冷凍日計劃這個過程當中所需物(wù)資來進行排查，物(wù)料是跟着我們的計劃走的，而不是我們的計劃跟着物(wù)料走，我們很(hěn)多(duō)企業裏面生産線(xiàn)上看着忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是在制品堆得到處都是，成品倉庫也是堆得滿滿的，為(wèi)什麽？因為(wèi)我們是有什麽才做什麽，而不是根據需要做什麽才來配什麽物(wù)料。所以第一個強調的是任務(wù)細化，因為(wèi)任務(wù)是根據我們的客戶需求通過訂單評審，通過交期分(fēn)解，一直到主計劃、月計劃、周日計劃分(fēn)解得到的，物(wù)料要跟着計劃走。

如果明天有什麽物(wù)料就派哪條生産線(xiàn)去生産産品，明天哪些物(wù)料齊了，PMC再排給他(tā)做，這樣做的結果是什麽？結果就是車(chē)間裏面看着大家都有事做，都在忙，但是整體(tǐ)的組織效率不高，資金周轉率、生産周期、會場資金周轉率很(hěn)低，做出來的，不能(néng)出貨，不做的，客戶又催得很(hěn)急，所以物(wù)資提前排查，我們需要注意的一定是嚴格跟着計劃走，而不是計劃跟着物(wù)料走。

物(wù)資提前排查在我們企業裏面有哪一些具體(tǐ)的方式？

比方說采購(gòu)管制表，生産進度跟進總表等。采購(gòu)管制表是整個物(wù)料鏈運作(zuò)的一個核心，當然還有物(wù)料需求計劃表等等，這些都是非常重要的表單。物(wù)資提前排查具體(tǐ)到我們企業裏面的一方面是表單，還有一方面是什麽？比如說每天的生産協調會由PMC主導，讓各個車(chē)間，各個部門的負責人來參與，來協調我們的物(wù)資排查。生産進度怎麽樣，工序交接情況怎麽樣，這些都是要我們要注意的。

再比如說我們的物(wù)料對單會，PMC内部要召集我們的計劃員、物(wù)控員以及我們的采購(gòu)，如果有需要技(jì )術協助的，技(jì )術員也要參與到裏面。我們很(hěn)多(duō)訂單，訂單量如果大的話，是需要源源不斷的來進料，源源不斷的來生産，這個是一個滾動生産的過程，那麽在這個滾動生産的過程當中就需要我們頻繁的去進行排查，打一定的提前量。再比方說，我們車(chē)間内部的工序對單會每天要開一次，讓工序與工序之間，上下工序之間，平行工序之間進行一個溝通，來了解整個的生産狀況。

三、異常快速處理(lǐ)

我多(duō)次在公開場合，在我們朗歐企管的視頻節目當中，在書中都提到過我們中國(guó)的很(hěn)多(duō)企業是一種離散性的制造型企業，是一種非穩定态的制造型企業。

我們一個億到五個億這個區(qū)間裏面的企業，目前就是處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系，像早前我去德(dé)國(guó)參觀了保時捷的制造工廠，是有保時捷系的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝非常完善。我們呢(ne)？很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業面臨的問題是什麽？我們的供應商，供應鏈是很(hěn)不穩定的，我們的生産狀态是很(hěn)不穩定的，甚至我們的工藝都非常不穩定，我們處于一種非穩定态，而且我們很(hěn)多(duō)企業是是給大企業代工的，是給龍頭企業做配套的，做OEM、ODM的，我們沒有非常主動的話語權，不做行嗎？好像不太現實，我們需要做的就是在非穩定态的一種狀況下我們能(néng)夠做到頻繁的異常快速處理(lǐ)來應對這種非穩定态。

你要用(yòng)不斷的變化，不斷的跟進，不斷的排查，不斷的異常快速處理(lǐ)來解決，來對應這種非穩定态。我們中小(xiǎo)制造型企業就像一種球賽模式一樣，沒有一個固定的模式，沒有一個非常固定的站位，最開始大家位置站好以後，但是踢着踢着就在活動，各種位置在不斷的交換，這個時候需要你快速的來作(zuò)出判斷，快速的來做出異常處理(lǐ)，這個快速不是我們ISO文(wén)件裏面規定的什麽時候要及時處理(lǐ)。朗歐企管的老師進入到企業以後最重要的就是抓抓落實，比如說生産異常，我們會做一個生産異常處理(lǐ)流程卡，在這個流程卡裏面卡一些關鍵的時間節點，規定生産線(xiàn)出現品質(zhì)異常以後幾分(fēn)鍾以内填寫異常提報單，品質(zhì)人員，生産主管幾分(fēn)鍾以内要到達現場，多(duō)少分(fēn)鍾以内處理(lǐ)不了的要上報至上一級，規定得非常的清楚。而不是籠統的說出現了什麽異常，由誰快速處理(lǐ)，由誰及時處理(lǐ)，這樣隻會導緻責任沒法劃分(fēn)，所以異常快速處理(lǐ)是我們做好生産管理(lǐ)非常關鍵的一個環節。

四、動作(zuò)現場落實

做生産管理(lǐ)，無非就是作(zuò)業部門和職能(néng)部門做好管理(lǐ)。作(zuò)業部門是什麽？是屬于生産部的生産系統，對這個産品的作(zuò)業産出有直接作(zuò)用(yòng)，職能(néng)部門包括PMC部、人事行政部，無論是作(zuò)業部門還是職能(néng)部門，需要解決的問題就是現場去落實動作(zuò)。

無論多(duō)大的企業都一樣，做PMC計劃天天在辦公室做計劃就可(kě)以了嗎？不行，你的計劃員要每個小(xiǎo)時，最多(duō)每兩個小(xiǎo)時要到各個産線(xiàn)上去，了解日計劃達成情況，8點到9點做了多(duō)少，9點到10點又做了多(duō)少，今天的任務(wù)量是多(duō)少，怎麽樣能(néng)夠完成，能(néng)不能(néng)按時完成？這些都是需要我們去現場看的，切記不要在辦公室，在非現場，當然辦公室也不是說就不是現場，有些工作(zuò)确實需要在辦公室來解決，這時辦公室也是現場。總之，哪裏有問題我們就到哪裏去，就到問題當中去，稻盛和夫先生講現場有神靈，一到現場我們看的是“是什麽”，而不是總在辦公室問“為(wèi)什麽”，在辦公室裏面，我們隻會問為(wèi)什麽會出現這個品質(zhì)問題呢(ne)？問了太多(duō)的為(wèi)什麽，為(wèi)什麽最後的答(dá)案會很(hěn)多(duō)種，但如果到了問題現場去以後，為(wèi)什麽這個供應商交不了貨？是不是産能(néng)有限，是不是環保在查了，是不是又停電(diàn)了，是不是付款不及時了？沒必要問為(wèi)什麽，遇到問題多(duō)到現場去看是什麽，要化為(wèi)什麽為(wèi)是什麽，這就是我們動作(zuò)現場落實的要點。

五、結果數據呈現

無論是生産管理(lǐ)，品質(zhì)狀況，任務(wù)達成情況，生産周期，訂單準交率，每天我們都要用(yòng)量化的數據來進行呈現。我們的異常也要用(yòng)量化的數據方式來進行呈現，我經常在企業裏面參加會議，聽到講的最多(duō)的是PMC部老是插單，某某工序品質(zhì)問題很(hěn)多(duō)，來料異常高居不下，這些都是一些靠感覺在做交流，插單很(hěn)多(duō)到底有多(duō)少？這些插單影響了什麽？你把它數據呈現出來給老闆看，、最終老闆會做決定。但是我們作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，我們作(zuò)為(wèi)生産管理(lǐ)者，我們要做的是呈現出來。你說來料問題很(hěn)多(duō)，你把來料的什麽問題，占的比例是多(duō)少，有多(duō)高，是哪幾個供應商的問題，把這些問題進行一個數據呈現，數據代表着事實，我們很(hěn)多(duō)時候靠感覺，大家以感覺對感覺，即空對空，所以大家每天在企業裏面，特别是我們生産型的企業，生産部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這就是感覺對感覺的一種體(tǐ)現。

如果每一件事情我們都能(néng)夠有量化的思維，能(néng)夠把結果和影響以及過程當中的管理(lǐ)數據用(yòng)量化的方式呈現出來，那麽大家關注的焦點就在事情，就在這個問題有沒有解決，怎麽解決這個上面。

有了這五個方面我們的生産管理(lǐ)就能(néng)夠做好，也希望大家能(néng)夠按照這幾個思路去踐行，這是朗歐企管服務(wù)了一百多(duō)家企業總結出來的心得和體(tǐ)會，也是朗歐老師進入到現場以後通過實實在在地解決問題總結出來的一些方法。

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