中小(xiǎo)工廠突圍之道？
導讀：中國(guó)是制造業大國(guó)、卻不是制造業的強國(guó)。在中國(guó)經濟發展方式轉型的今天，去産能(néng)、調結構、促升級是中國(guó)制造業轉型發展的主要方向，而衆多(duō)中小(xiǎo)制造型企業是轉型發展的主體(tǐ)之一。
我們中小(xiǎo)企業究竟有哪些問題呢(ne)？這麽多(duō)年來，我一直跟制造型企業打交道，在打交道的過程當中，無論是我們的老闆、職業經理(lǐ)人、高管、中基層管理(lǐ)者，首先我都覺得有兩種感覺。哪兩種感覺呢(ne)？
第一個感覺：老闆難做！
說實話，在中國(guó)來講，老闆是一個職業，不像國(guó)外，老闆是一個投資人的概念。那麽，老闆是一個什麽樣的職業呢(ne)？是一個門檻很(hěn)低，又很(hěn)高的職業。門檻低：你去工商局注冊，好像誰都可(kě)以去注冊。門檻高：高在老闆這個職業你是不方便辭職的，你要辭職，可(kě)能(néng)是用(yòng)一貧如洗來寫辭職信，說嚴重點，可(kě)能(néng)是用(yòng)傾家蕩産來交辭工書。（是向政府交）
據權威調查報告顯示，在中國(guó)，有86%的制造業的老闆感覺高度緊張而有壓力。這個比例是全球最高的。
為(wèi)什麽有這麽大的壓力呢(ne)？因為(wèi)我們制造型企業的老闆每天要用(yòng)很(hěn)多(duō)的精(jīng)力應付各種問題：客戶投訴、沒有訂單、有訂單卻做不出來、做出來的訂單質(zhì)量又不合格、人工成本不斷升高、材料成本不斷升高……感覺上，我們的老闆是很(hěn)難做的。
第二個感覺：員工、管理(lǐ)層也難做！
因為(wèi)我們覺得我們的上司、我們的老闆朝令夕改，我們的平行部門在推行工作(zuò)的時候不配合，我們在生産過程當中，總會有這樣那樣的問題，我們做好做壞一個樣，好像做出來的業績也沒有一個非常明确的評估……這都是我們企業裏邊，首先從感覺上來講存在的問題。
具體(tǐ)（從事情的角度）來講我們企業存在哪些問題呢(ne)？
1 、我們的生産計劃不明确
我們中國(guó)人總有一句話說：計劃趕不上變化。企業裏面做生産計劃也是一樣，往往不能(néng)按計劃完成，車(chē)間随意生産，要出的貨做不出來，不要出的貨倉庫卻做了一大堆。我以前去過一家企業，它是做地毯的，倉庫裏面堆的東西是它三個月的産值，這就非常嚴重了，而且這三個月做出來的是賣不出去的，全部是目前客戶不要的，就擺在那個地方“聽天由命”。這個“天”就是客戶，什麽時候什麽客戶要這個單了，又恰好是這個規格的，這些産品才能(néng)賣的出去。
2、執行力不高
在企業裏面，我們總會覺得：說了的事為(wèi)什麽不執行啊？為(wèi)什麽沒有人做啊？我的想法總是沒有人落實啊？不配合、不執行。但是又不願意追究别人的責任，都在從其他(tā)人身上找原因，不從自己的身上找原因。
3、 領導式管理(lǐ)
我們老闆、高管親自抓的事情就能(néng)夠立竿見影，就能(néng)取得很(hěn)好的效果。如果我們的老闆、高管不親自去抓，就會不了了之。
但是，老闆、高管每天到底有多(duō)少精(jīng)力去抓呢(ne)？說實話，我們朗歐企業管理(lǐ)咨詢公司合作(zuò)的客戶都不是說幾十個到一百多(duō)人的企業，都是三五百人到幾千人的企業，都已經過了原始的靠人盯人式的管理(lǐ)階段。
在這個階段，我們高層很(hěn)多(duō)具體(tǐ)的事情不可(kě)能(néng)去操作(zuò)。高管又不可(kě)能(néng)面面俱到的。
比如說倉庫發了多(duō)少料？生産領了多(duō)少料？廠長(cháng)很(hěn)清楚嗎？我們很(hěn)多(duō)廠長(cháng)都是嘩啦啦地簽字，一堆單擺在桌子上他(tā)就簽了，你要問他(tā)——“周廠長(cháng)，你知道這個單子是什麽嗎？”——“其實，這個具體(tǐ)我不清楚” ——“那你為(wèi)什麽要簽呢(ne)？”——“按流程該我簽我就簽啊”。無法面面俱到，其實是這種領導的身份感影響着洞察力，或者說所處的管理(lǐ)崗位讓我們不可(kě)能(néng)有充足的時間去了解具體(tǐ)的事情。
4、 生産過程當中異常頻發
開早會的時候還好好的，員工一會就不來上班了、設備又出異常、來料品質(zhì)不合格、生産過程當中品質(zhì)有問題……再比方說，我們的績效評估不完善，我們每個人沒有明确改善指标等等，都是我們企業目前存在的具體(tǐ)問題。
這些具體(tǐ)問題反映出來的結果，我們企業裏面又有哪些數據來體(tǐ)現呢(ne)？比方說，計劃達成率不高、客戶投訴次數多(duō)、生産異常高居不下、訂單準交率低、産量不高、員工流失率大……這些都是前面講的具體(tǐ)問題所演示出來的結果數據的體(tǐ)現。
我們有這麽多(duō)的問題，我們怎麽辦呢(ne)？向哪裏突圍呢(ne)？
我們很(hěn)多(duō)企業花(huā)了很(hěn)多(duō)的錢、投入很(hěn)多(duō)的人力、物(wù)力、财力，我們做培訓、做ISO、上ERP、做戰略規劃、請高人……但是，具體(tǐ)做的情況都怎麽樣呢(ne)？我們搞培訓，不是說培訓老師有問題，老師的确很(hěn)優秀，講的很(hěn)好，但是問題是我們思想認識上提高了，解決了腦袋的問題，功不可(kě)沒，但是我們企業裏面的事情最終還是要靠手和腳去做。腦袋上認識提高了，我們的手和腳要動啊！
雖然現在說機器人時代的到來，機械智能(néng)化進程加快，但是目前在轉行過程當中，還需要我們踏踏實實去做，手和腳的問題還是要靠我們自己去解決。
我們企業裏面，能(néng)夠把管理(lǐ)講的一套一套的培訓老師很(hěn)多(duō)，很(hěn)多(duō)老闆、高管跟我說“其實，這些怎麽做，我都很(hěn)清楚”。問題是大家都沒有統一的方式、模式，說到底是沒有統一的好的工作(zuò)習慣，沒有實實在在去做，這就是搞培訓沒有達到預期效果的地方。上軟件再比如，很(hěn)多(duō)企業上軟件。
說實話，本來我們上軟件的初衷就有問題了。有些企業覺得我現在企業裏面的數據很(hěn)亂、管理(lǐ)也很(hěn)混亂，所以我就去上軟件。是希望通過信息化（上軟件）倒逼流程梳理(lǐ)、組織再造、進行标準化，這個本身就有問題了。
很(hěn)多(duō)老闆跟我說“張老師，我們現在是不是可(kě)以上軟件了？我覺得軟件很(hěn)好啊”。的确，企業要上一套軟件是挺好的，軟件公司也非常優秀。但是做到最後會怎麽樣呢(ne)？我們把這個關系倒過來了，正常來講，我們應該是，前期将我們的組織再造、流程再造、将我們的标準化、将我們的數據管控系統做好後再來上軟件。這個時候上軟件，隻是将已有的工作(zuò)流程進行一個信息化的過程。這樣大家就順理(lǐ)成章了。
我們企業的人時常會覺得軟件好像不是針對我們企業量身定制的。軟件公司的人也會跟我說“現在企業的人都不按我的做，本來基礎就很(hěn)差”。都會有這樣的抱怨。我們做戰略，也是一樣要能(néng)夠落地。請高人最後覺得水土不服。這些都是我們企業采取的動作(zuò)所面臨的問題。那麽，怎麽辦呢(ne)？
狄更斯講過一句話“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代； 這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代； ”我們經常在外面講，隻有做不好的企業，沒有做不好的行業。
所以，我們該怎麽辦呢(ne)？這些問題存在的原因又在哪裏呢(ne)？
我個人通過這麽多(duō)年做咨詢服務(wù)跟企業打交道，親自策劃和參與的管理(lǐ)革新(xīn)的企業有100多(duō)家，我覺得首先這些問題，從宏觀上來講，我們的思想一定要有個轉變，由粗放型向精(jīng)細化管理(lǐ)的轉變。
由粗放型向精(jīng)細化管理(lǐ)的轉變為(wèi)什麽要做這個轉變呢(ne)？說到底是由我們的盈利模式決定的。很(hěn)多(duō)老闆跟我說“二十多(duō)年以前我也不知道怎麽就做了這行，剛好我就在那個企業打工，剛好我一出來就遇到一個外國(guó)的客人需要采購(gòu)這個産品我就做了這個，我也是從三五個人做起，一下子就做到今天的五個億十個億，我自己都不知道怎麽做起來的……”其實，是由我們過往粗放的盈利模式産生的，大家覺得有錢賺，管理(lǐ)亂一點沒有關系，業務(wù)遮百醜，企業裏面的管理(lǐ)問題都可(kě)以掩蓋掉，或者說這樣的粗放式管理(lǐ)在我的可(kě)承受範圍之内。所以，我們現在粗放型的管理(lǐ)模式是由過往粗放的盈利模式所決定的。
但是，現在随着信息化的發展，再靠這種粗放的盈利模式還能(néng)盈利嗎？不能(néng)盈利了！現在我們行業的選擇性風險非常大。
改革開放後幾十年，我們要想從事一個完全陌生的行業（沒有一點關聯性），你會發現很(hěn)難融入進去，因為(wèi)行業的盈利點非常細分(fēn)。現在已經到了細分(fēn)的盈利模式，比如說我們做家具、電(diàn)子、造紙的……
各行各業都已經進入了細分(fēn)的盈利模式。可(kě)能(néng)我們核心盈利産品、盈利點高的産品可(kě)能(néng)就在一兩個産品系列上面，其他(tā)的産品都和市場上的其他(tā)産品差不多(duō)的競争力。我們随便一個産品都有一個條碼，随時随刻用(yòng)手機一掃，各個商場賣多(duō)少錢清清楚楚，還想靠原有的、傳統的、粗放的盈利方式來做企業，這個時代已經過去了。
所以，我們的管理(lǐ)應該做到扁平化、精(jīng)細化。這種扁平化和精(jīng)細化是由我們已經進入細分(fēn)的盈利模式來決定的。基于此，我把這麽多(duō)年的一些體(tǐ)會、心得總結出來跟大家做一個分(fēn)享，就是等距離管理(lǐ)。
說實話，我這些觀點，都是自己在多(duō)年的管理(lǐ)咨詢過程當中，多(duō)年跟制造型企業打交道的過程當中，實實在在總結出來的，也許我的一些觀點并不會被管理(lǐ)界所認可(kě)，并不會讓大家覺得有多(duō)高深、多(duō)有道理(lǐ)、多(duō)有學(xué)術價值……我追求的不是這些，我追求的是我實實在在能(néng)做出一些什麽事情出來幫到我們的制造業。
讓權力不能(néng)私有，責利不能(néng)公有
說到等距離管理(lǐ)，其實，我覺得這些問題的根源是，我們在問題發生的時候，發生前，我們都對企業的問題不知不覺。我們常說有先知先覺、後知後覺，當然還有不知不覺。我們企業的問題難就難在這個地方，我們很(hěn)多(duō)問題要等到生産過程當中出了問題才能(néng)去解決，因為(wèi)我們過往沒有去覺知，明天要上線(xiàn)了，今天晚上生産部去領料發現物(wù)料還沒到。生産部領回來的物(wù)料，發現物(wù)料尺寸不對、原料有問題……
所以，我提出等距離管理(lǐ)系統。說到底，是一套知情系統。就是讓人與人之間、人與事之間、人與問題之間等距離。等距離可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)沒有距離，也可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)大家都是距離相同的，這是通俗的理(lǐ)解。通過這一套等距離系統，目的就是讓權力不能(néng)私有，責利不能(néng)公有。
權力不能(néng)私有：我們的執行權、決策權、監督權不能(néng)集于一身。這個無論是從我們的社會管理(lǐ)，還是從我們的企業管理(lǐ)，還是從我們的各行業的管理(lǐ)，道理(lǐ)都是一樣的。權力如果私有，如果集于一身，就意味着有很(hěn)多(duō)選擇。有很(hěn)多(duō)的選擇就意味着會很(hěn)随意。
所以，我們通過等距離管理(lǐ)首先是讓權力不能(néng)私有。
企業一定要知道權力不能(néng)私有，因為(wèi)我們已經過了人盯人式的管理(lǐ)階段，跟朗歐企管合作(zuò)的企業都不是才開廠一兩年，都是三五年、十年，甚至有的是二十多(duō)年的老企業，都有至少是五六千萬以上的營業額。
所以，在這種階段，我們一定要知道，權力不能(néng)私有！一旦權力私有就意味着有很(hěn)多(duō)的選擇，有很(hěn)多(duō)的選擇就意味着你可(kě)能(néng)随意。當然，你會說很(hěn)多(duō)東西我都是拜托一個人管的，他(tā)也管的挺好的。那是打着燈籠都找不着的，找着是你運氣好。到今天細分(fēn)的盈利模式，再想靠運氣能(néng)夠走多(duō)遠(yuǎn)？企業靠運氣、靠粗放型的拜托式管理(lǐ)能(néng)夠走多(duō)遠(yuǎn)？走多(duō)久？我們自己給自己打個問号！
所以，第一個目的，權力不能(néng)私有，第二個，責利不能(néng)公有。
責任、利益不要吃大鍋飯，我們的責任利益一定要想方設法把它細化到最小(xiǎo)單位，我們的責任能(néng)夠細化到部門就細化到部門，能(néng)夠細化到班組就細化到班組，能(néng)夠細化到個人我們都要把它細化到個人。我們的利益分(fēn)配能(néng)夠做到個人就做到個人，能(néng)夠做到小(xiǎo)組計件就做到小(xiǎo)組計件，能(néng)做到部門核算，就做到部門核算。
權力不能(néng)私有，責利不能(néng)公有，這是我們等距離管理(lǐ)系統的總的指導思想。
結語
制造型企業管理(lǐ)變革刻不容緩！“通用(yòng)電(diàn)氣公司CEO傑克韋爾奇說過，如果組織内部的變革速度慢于外部的變化，那麽死期就不遠(yuǎn)了，剩下的問題是早死還是晚死。所以，我們一定要通過-等距離-管理(lǐ)系統讓我們的企業權力不能(néng)私有，責利不能(néng)公有，讓企業由粗放式管理(lǐ)向精(jīng)細化管理(lǐ)轉變！
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