績效管理(lǐ)做到這5點，員工拼命幹

那麽，績效管理(lǐ)到底要達到什麽樣的目的或結果呢(ne)？經過我和朗歐團隊十多(duō)年的全天候駐廠實踐，我發現，一個成功的績效管理(lǐ)，尤其是在制造型企業裏，一定是具備下面這5個特征的，用(yòng)通俗的話來說，就是“人員能(néng)進能(néng)出”“工資能(néng)升能(néng)降”“崗位能(néng)左能(néng)右”“職位能(néng)高能(néng)低”“心态能(néng)屈能(néng)伸”。

01 人員能(néng)進能(néng)出：優勝劣汰

績效管理(lǐ)體(tǐ)系主要包括目标管理(lǐ)、考核改善和優勝劣汰這三個環節。績效管理(lǐ)體(tǐ)系本質(zhì)上就是一套優勝劣汰機制，我們要依靠制度和機制去看人、用(yòng)人。

華為(wèi)為(wèi)什麽不缺人才？一個重要的因素，就是懂得運用(yòng)優勝劣汰的用(yòng)人機制。正如任正非所說：“華為(wèi)幹部不是終身制，公司不會遷就包括本人在内的任何人，末位淘汰是日常績效考核工作(zuò)體(tǐ)系，燒不死的鳥都是鳳凰。”

一個好的績效管理(lǐ)體(tǐ)系，一定是甄選先進，淘汰落後，做到人員能(néng)進能(néng)出的。在這樣的環境下，優秀的員工能(néng)夠在你的企業待得住，說明他(tā)和企業是相互成就的。他(tā)發揮自己的價值，獲得相匹配的報酬、成就感，企業則可(kě)以得到更多(duō)的利潤。而沒有相适應的能(néng)力的員工，因他(tā)為(wèi)企業做出的貢獻很(hěn)有限，收入也就越來越低，自然而然就會被淘汰。

02 工資能(néng)升能(néng)降：價值為(wèi)本

你的績效管理(lǐ)體(tǐ)系做得好的話，團隊的工資是能(néng)升能(néng)降的。現在令很(hěn)多(duō)老闆頭疼的是，員工的工資升上去就降不下來了，出現這種現象，本質(zhì)上是由于企業缺乏一套“行為(wèi)與收益挂鈎”的評價體(tǐ)系。

績效管理(lǐ)體(tǐ)系就是用(yòng)來評價員工當下的工作(zuò)情況，包括員工對企業的貢獻值、員工的價值觀、員工創造的價值，等等。有了績效評價，自然就要有評價的周期，短則每一天、每一周，長(cháng)則每個月、每半年、每一年，對員工進行周期性考評。如果考評的結果優秀，就給他(tā)加工資；如果考評的結果不合格，就給他(tā)降工資。這是一種組織評價，也就是說，員工的收入是由組織評價的結果而定的，而不是領導定調。這也叫以價值為(wèi)本，企業就可(kě)以順理(lǐ)成章地做到工資能(néng)升能(néng)降。

03 崗位能(néng)左能(néng)右：學(xué)習成長(cháng)

崗位能(néng)左能(néng)右是指通過人才測評機制，員工可(kě)以做A崗位，也可(kě)以做B崗位，類似很(hěn)多(duō)工廠裏面推行的“多(duō)能(néng)工”和輪崗制度。

在績效考評之下，你就對員工的能(néng)力會有一個充分(fēn)的了解。就像有一些企業會對員工，特别是技(jì )能(néng)型的員工進行人才測評，這種人才測評也就是考評的方式之一，可(kě)以讓企業對人才的評價有一個比較科(kē)學(xué)的依據。如果你的績效管理(lǐ)體(tǐ)系做得好，那麽，員工能(néng)力越強，他(tā)的收入就越高，他(tā)的績效就越好，否則就容易出現付出與得到不成正比的情況，員工也會因此感到不公平，那就别想着他(tā)能(néng)堅持多(duō)久的工作(zuò)積極性了。

正因為(wèi)你的績效管理(lǐ)做得好，有能(néng)力的員工積極性大漲，就會逐步按照公司所引導的職業技(jì )能(néng)要求去開展他(tā)的工作(zuò)。這個時候他(tā)想掌握的就不隻是本職的能(néng)力，還有周邊能(néng)力，比如，他(tā)要是做五金的，可(kě)能(néng)就會去額外學(xué)習一下裝(zhuāng)配；他(tā)要是做钣金的，可(kě)能(néng)還會學(xué)習一下電(diàn)子；他(tā)要是做注塑的，可(kě)能(néng)就會去學(xué)習一下SMT貼片。總之他(tā)會有主動學(xué)習的意願，可(kě)以勝任A崗位，也能(néng)勝任B崗位。照這樣的良性循環下去，他(tā)會的技(jì )能(néng)就越多(duō)，他(tā)的收入也就越高，自然他(tā)就更願意主動學(xué)習和成長(cháng)了，進而也就能(néng)為(wèi)企業創造更多(duō)的價值。

04 職位能(néng)高能(néng)低：充分(fēn)競争

員工的職位是要可(kě)上可(kě)下的。企業需要給崗位設置縱向的升遷、降職機制和橫向的調動機制。

現在很(hěn)多(duō)企業都存在一個問題，就是員工的職位總是固定的，比如确定了某員工是經理(lǐ)，那麽他(tā)就不能(néng)再降到副經理(lǐ)、主管了，也不能(néng)再往上升，在三五年時間裏，做來做去還是個經理(lǐ)。說到底，這就是沒有給員工一個充分(fēn)競争的環境。

我曾經跟大家講過“庫克曲線(xiàn)”，它是由美國(guó)著名學(xué)者庫克( Kuck)提出的“創造力曲線(xiàn)”概念。庫克從如何更好地發揮人的創造力的角度，論證了人力資源流動的必要性。他(tā)通過研究發現，一個人在一個崗位最具創造力的時間，大概就是4年的時間。如果他(tā)在這個崗位超過4年，你還沒有給他(tā)進行縱向的升遷、降職或者橫向的調動，那麽，他(tā)在當下崗位一定不會再那麽積極，而且你會發現他(tā)的創新(xīn)能(néng)力不足，因為(wèi)他(tā)已經适應了。對此，我們經常會用(yòng)一個詞，叫“被同化了”。

庫克曲線(xiàn)

05 心态能(néng)屈能(néng)伸：心理(lǐ)認同

當你的績效體(tǐ)系還沒有搭建好的時候，員工會形成一個“玻璃心”，體(tǐ)現在職位隻能(néng)升不能(néng)降，工資隻能(néng)加不能(néng)減。尤其是生産部門這類傳統的崗位人員，往往就在這個點上出問題，一旦你說要考評，他(tā)就覺得公司是要降他(tā)的工資了。

這就是因為(wèi)公司長(cháng)期以來就沒有進行考評，你一直是靠感覺來評判員工的升與降，當你感覺他(tā)幹得好，就給他(tā)加點薪水，當你感覺他(tā)幹得不好，那就批評他(tā)一頓。這個其實是不行的，企業一定要有标準、科(kē)學(xué)的績效體(tǐ)系。

我們會發現，很(hěn)多(duō)公司的業務(wù)員是能(néng)夠做到能(néng)屈能(néng)伸的，這是因為(wèi)從他(tā)入職開始，你就跟他(tā)講好了提成機制、獎勵機制。所以他(tā)拿(ná)高拿(ná)低，會經常内觀，回歸自我，如果這個月收入很(hěn)低，那就是自己的業務(wù)沒做好，如果業務(wù)做好了，收入自然就會很(hěn)高。

當績效考核成為(wèi)一種習慣後，員工的心态也會慢慢變好，管理(lǐ)也就輕松多(duō)了，企業的業績自然就好起來了。

結語：績效管理(lǐ)是每個企業都必須面對的現實問題，因為(wèi)企業的生存與發展，依靠的就是價值的創造。因此，一個好的績效管理(lǐ)體(tǐ)系是必要的。它應該是有優勝劣汰機制的，是以價值為(wèi)本的，是能(néng)讓人主動學(xué)習成長(cháng)的，是有充分(fēn)競争氛圍的，是能(néng)讓人産生心理(lǐ)認同的。