“拜托式管理(lǐ)”怎麽破？

知道、知情就是最偉大的力量。很(hěn)多(duō)企業中基層管理(lǐ)崗位每天做什麽？誰在做？什麽時間做？上級管理(lǐ)人員不清楚，這是很(hěn)多(duō)管理(lǐ)問題的根源，也讓企業從此埋下了“拜托式”管理(lǐ)的根。

自己不知情，隻能(néng)拜托别人了，所以，經常有老闆跟我說，張老師你能(néng)不能(néng)幫我介紹一個人啊？在同行業做過高管，能(néng)力還可(kě)以的……最後發現，水土不服，那個高管走的時候還不忘留下一句話“李總啊，你這員工素質(zhì)太低了……”言外之意就是，管理(lǐ)做不好不關他(tā)的事……

不知情就會導緻拜托式管理(lǐ)，所以很(hěn)多(duō)老闆甯願花(huā)很(hěn)多(duō)錢去請所謂的高人，到最後，這種試錯的成本太高。我們朗歐咨詢在進駐企業之後有一個宗旨：立足于培養企業現有的人。我們做咨詢很(hěn)少到外面去招高人進來，招人也是招操作(zuò)性的工種，如計劃員、物(wù)控員……絕對不會在外面招一個老總就寄希望他(tā)把企業管好了，我們朗歐輔導了那麽多(duō)企業，幾乎沒有看到過請個高人就把企業管好了，當然不排除有這樣的人，但是這跟中五百萬彩票的幾率一樣低。

我們還是要從自己的身上下功夫，老闆也要從自己的身上下功夫，做到系統知情。
知情是很(hěn)重要的，我們古代帝王康熙、雍正、乾隆批奏折的時候隻批三個字“知道了！”麻煩了，這把下面的大臣吓死了，皇帝是知道事情的原委了？還是隻是表示這件事情他(tā)知道了？我在裏面搞的小(xiǎo)動作(zuò)他(tā)也知道了？……

我們企業裏面的現象恰恰相反，下屬給老闆一個東西，老闆會說，沒事，你做事，我放心，你隻要告訴我财務(wù)要給多(duō)少錢就行了……

系統知情是什麽呢(ne)？它是相對個體(tǐ)知情而言的。企業裏面很(hěn)多(duō)時候也有知情，但隻是個體(tǐ)知情。個體(tǐ)知情是打小(xiǎo)報告，系統知情就是以事情為(wèi)依據做管理(lǐ)，并且讓企業裏面各個部門、各個環節形成相互制約的關系，且這個制約的關系是可(kě)以做到公開透明的。

我曾經問一個老闆，我們采購(gòu)的問題大不大？我們采購(gòu)的成本在同行中怎麽樣？那個老闆跟我說，我們的采購(gòu)沒事，采購(gòu)部是我的小(xiǎo)舅子在管。他(tā)覺得這個沒關系，反正自己小(xiǎo)舅子在管，肥水不流外人田。

甚至有些老闆，招一個普通員工（是他(tā)的親戚），便跟這個員工說：“你不要告訴任何人你是我的親戚，但是記住一條，隻要下面的人議論什麽，你晚上打電(diàn)話告訴我就行了。”

這就是個體(tǐ)知情，個體(tǐ)知情就變成了打小(xiǎo)報告，這種管理(lǐ)是很(hěn)難促進團隊成長(cháng)的。

很(hěn)多(duō)老闆會講，我一個老闆幾個億身家，還有别的項目在做，我怎麽可(kě)能(néng)天天在車(chē)間呢(ne)？這裏的系統知情，不是要老闆天天下車(chē)間，而是通過辦法、系統的管理(lǐ)來做到知情。當企業規模大了之後，至少每天的核心管理(lǐ)數據、經營數據要看。

怎麽做到系統知情呢(ne)？通過我們朗歐的變革以後，老闆每天隻需要保持關注，打開手機，就可(kě)以知道今天這個貨出了沒有？提報的問題解決了沒有？每個流程的執行率怎麽樣？具體(tǐ)數據是多(duō)少？這就是系統知情啊！

提倡系統知情，反對“打小(xiǎo)報告”的企業文(wén)化，做到公開透明，這是化解“拜托式”管理(lǐ)、解決管理(lǐ)問題的最好方式。

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