這種方法提升企業執行力，屢試不爽！
稽查——是國(guó)家稅務(wù)部門對稅務(wù)征收管理(lǐ)的一種方式，顧名思義就是盤查，檢查，核實。将其用(yòng)于企業管理(lǐ)當中，其實是朗歐企管這麽多(duō)年通過對幾百家企業的了解和實戰型的管理(lǐ)變革總結而來的，是提升企業的執行力是最好的方式。
稽查用(yòng)于執行力提升的作(zuò)用(yòng)就是檢查、核實。沒有檢查、核實是我們企業裏執行力不高的最終原因，我們很(hěn)多(duō)流程、制度、方案、文(wén)件或者我們布置給下屬的工作(zuò)任務(wù)都是因為(wèi)無人檢查，沒有人去進行過程跟進而導緻最終無法落實執行。
要讓大家養成執行的習慣就先要明白我們的工作(zuò)習慣是怎麽養成的。
一個習慣的養成絕非一朝一夕，也不是一堂培訓課，一個頭腦風暴會，一次洗腦能(néng)夠解決的。企業管理(lǐ)也沒有什麽驚天動地的動作(zuò)，沒有一成不變的模式。很(hěn)多(duō)老闆花(huā)錢去聽一堂課5萬10萬，聽完回來後大都有這樣的感受：講得都是對的，但是怎麽用(yòng)呢(ne)？所以現在很(hěn)多(duō)企業方老闆一聽到聽課的電(diàn)話就很(hěn)反感。
這個當然不是我們培訓老師的責任，也不是培訓老師水平不高，而是因為(wèi)培訓很(hěn)難對症下藥，問題的解決首先是要到現場去發現問題的。現場的問題最終是員工工作(zuò)習慣的問題，要想養成一個好的工作(zuò)習慣，從時間周期上來講就不是一件短時間的事情，我們朗歐咨詢的很(hěn)多(duō)客戶都是與我們常年合作(zuò)，最短的期限也是半年時間。
有的企業跟我談的時候問我三個月就行了，我都沒有答(dá)應，因為(wèi)我做為(wèi)老師，我深知這裏面的波折與改習性的痛苦，是需要時間周期的。不是你講一講或者簡單做一做就有效果的，一定需要我們老師言傳身教，與大家共同在一起工作(zuò)半年、一年、甚至更長(cháng)時間來進行帶動的。
習慣是由無量無量地因構成的，好的習慣就是前期無量無量的善因構成的，壞的習慣就是前期無量無量的惡因導緻的。佛家講“菩薩畏因，凡夫畏果”，菩薩大德(dé)在平常的生活中是懼怕種惡因的。而我們凡夫懼怕的都是結果，我們害怕生病，害怕失去，其實生病之前是由我們很(hěn)多(duō)不好的生活習慣養成的，我們天天吃垃圾食品，天天喝(hē)酒抽煙，最後身體(tǐ)肯定會出問題。
企業的管理(lǐ)問題也是一樣，我們隻會說出不了貨是個大問題，但是這個大問題是由從業務(wù)接單到訂單下達，到交期分(fēn)解，到周日計劃，到工序交接，到成品包裝(zhuāng)，到出貨檢驗這裏面每一個環節的時間你沒有按時控制，最後才導緻了出不了貨這個大問題。企業執行力提升又何嘗不是如此呢(ne)？我們都會說這個沒執行那個沒按要求做，其實都是最後的一個果，原因是過程中我們沒有去進行把控。
案例
企業裏面一個普遍的現象是：都把執行看成别人不執行，都看成是别人的問題，沒有從自己身上找原因，這是關鍵。
我們一起來看一看在企業裏面的一個情景：張總安(ān)排事情給李廠長(cháng)，李廠長(cháng)把事情安(ān)排給王主管，王主管又安(ān)排給一個組長(cháng)。最後，張總詢問“這個事情為(wèi)什麽我交代了幾天都沒有做啊？”
李廠長(cháng)說——“哎呀，張總您一說我就跟王主管講了，我去問一下王主管怎麽搞的……”
于是李廠長(cháng)找到王主管，對他(tā)說——“王主管！這個事情怎麽搞的呢(ne)？怎麽沒有按時完成呢(ne)？”
王主管回應說——“哎呀，李廠長(cháng)啊，您一跟我交代這個事，當時我就跟那個組長(cháng)說了……結果他(tā)就是不做，他(tā)這個人就是搗蛋鬼，就是不遵守公司的規章制度……”
當追究到這個組長(cháng)的時候，這個組長(cháng)便說——“哎呀，王主管，您交代的事我就跟那個員工說要怎麽做，可(kě)他(tā)就是不服管，這種員工再這樣我就把他(tā)開除了……”
一層一層在傳遞，在一層層傳遞的過程當中，在你我他(tā)的過程當中，你安(ān)排了，我傳達了，他(tā)沒執行。大家看好這個你我他(tā)的關系，你（上級）交代了，我傳達了，是他(tā)不做，到最後是他(tā)的原因。
這也就導緻了我們有很(hěn)多(duō)企業會出現一種現象，員工流失率大而管理(lǐ)層很(hěn)穩定。因為(wèi)員工到最後沒有地方推卸責任了，所有的問題都成了員工的問題，自然員工隻有通過離職的方式來表達訴求了。
抓執行力要從自己身上找原因“他(tā)沒執行，我檢查了嗎？
上述案例中的場景應當是我們很(hěn)多(duō)企業裏面都會發生的，我們遇到不執行的問題的時候總是講别人沒有執行。
當我們下達的任務(wù)，制定的流程和制度，我們都沒有頻繁的去檢查，沒有去督促，我們今天的執行力不高都是由過往每一份流程沒有得到很(hěn)好執行的因構成的，長(cháng)此以往，員工認為(wèi)你隻不過是說說而已，這個制度不執行也沒有什麽後果。
這樣我們的執行力就不會高，所以要想提高執行力，就得靠檢查。但是當我們自己下達任務(wù)以後，我們自己去檢查了嗎？沒有檢查督促就沒有發言權。
通過稽查就能(néng)夠解決上述案例中的問題，一旦出現了執行的問題，我們就得問自己：“我檢查了嗎”“我檢查了多(duō)少次”“過程當中的異常我幫助解決了嗎？”稽查其實是幫助我們每個管理(lǐ)者養成從自己身上找原因的工作(zuò)習慣的最好方式。
接下來我跟大家談一談稽查的兩個核心作(zuò)用(yòng)。
在此之前，需要先了解我們常規抓執行、解決問題的思路是什麽樣的呢(ne)？
發現問題→分(fēn)析問題→制定措施（可(kě)能(néng)） →問題解決。
好像看起來也這個解決問題的思路是正常的，這也是我們企業裏常規解決問題的思路，其實這隻是正常的公式化的解決思路，其實在我們的實際工作(zuò)當中，這裏面有兩個問題。
第一個問題是，制定措施以後具體(tǐ)情況有沒人跟進呢(ne)？
第二個問題是，是否會長(cháng)期去執行？誰去進行督促改善？
那麽，我們再看一下，我們朗歐解決問題的思路：發現問題→分(fēn)析問題→制定措施 →督促執行→效果追蹤→解決問題→持續檢查。
這才是真正解決問題的思路，這也是每個管理(lǐ)人員自己應該做到的事情。
但是督促執行、效果追蹤、持續檢查，很(hěn)多(duō)的管理(lǐ)人員沒有精(jīng)力去做，不會主動去做的，這也導緻了企業大量的問題無法得到根本持續地解決。
所以，稽查的日常工作(zuò)就是督促執行、效果追蹤、以及持續檢查，所以說稽查其實是在替企業的管理(lǐ)人員做他(tā)們該做而沒有做的事情，稽查是最直觀、最明顯的督促執行、效果追蹤、持續檢查的方式。
因此，稽查的第一個作(zuò)用(yòng)就是幫助企業的人員通過督促執行、效果追蹤、持續檢查解決問題和改善問題。
稽查最大的作(zuò)用(yòng)，也可(kě)以說是核心的作(zuò)用(yòng)就是通過一件件具體(tǐ)事情的檢查來改變我們企業人員的工作(zuò)習慣。
一個人習慣的改變是痛苦和長(cháng)期的過程。要想改變一個人的習慣，靠一兩次是是沒有用(yòng)的。怎麽改變呢(ne)？我們不可(kě)能(néng)做到沒有習慣，但是我們可(kě)以做到用(yòng)一個習慣去代替另一個習慣。就像很(hěn)多(duō)朋友戒煙，知道抽煙的習慣不好，我們就會選擇去吃糖，第一個階段會去吃糖替代抽煙的習慣。
在執行力不高的時候，在執行力沒有完全量化的時候，我們前期一定要通過好的習慣去替代另外一個不好的習慣。
所以，我們要通過稽查持續、重複的訓練，讓企業的員工養成一個好的習慣去替代原本壞的習慣。
稽查就是要通過簡單的事情長(cháng)期、持續、反複地進行改善。
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